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DISEÑO DE UN MODELO PARA EL DINAMISMO EMPRESARIAL:
PERSONAS, INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA COMO ELEMENTOS
CRÍTICOS
DESIGN OF A MODEL FOR BUSINESS DYNAMISM: PEOPLE,
INNOVATION AND TECHNOLOGY AS CRITICAL ELEMENTS
Diego Ignacio Montenegro
Catedrático e Investigador del IDE Business School, Universidad Hemisferios, (Ecuador).
E-mail: diegom@uhemisferios.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0002-9760-1181
Recepción:
06/04/2021
Aceptación:
01/07/2021
Publicación:
24/08/2021
Citación sugerida:
Montenegro, D. I. (2021). Diseño de un modelo para el dinamismo empresarial: personas, innovación y
tecnología como elementos críticos. 3C Empresa. Investigación y pensamiento crítico, 10(3), 51-85. https://doi.
org/10.17993/3cemp.2021.100347.51-85
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RESUMEN
Es de especial importancia para el mundo cientíco establecer modelos para la competitividad global en
países emergentes para que los directivos puedan gestionar sus empresas fuera de los paradigmas que se
han adoptado durante décadas. Ecuador tiene resultados de competitividad poco alentadores: está en
el puesto 99 entre 131 países en innovación y en el ranking 130 de 141 en dinamismo empresarial que
tiene relación con una cultura empresarial para aceptar el cambio y el riesgo, junto con la capacidad de
ejecutar ideas innovadoras. Esta investigación se enmarca en el tipo descriptivo y explicativo a través de
un completo análisis estadístico; además, se realiza una revisión documental de los principales conceptos
sobre propósito, aprendizaje y formación de las personas; y, elementos de la cultura organizacional
y estrategia como la innovación, creatividad, tecnología y recursos de la industria 4.0. Los resultados
indican que solamente un 42,4% de las organizaciones investigadas tienen un propósito a largo plazo,
48% de los directivos creen que las personas no son fundamentales para el desarrollo de la estrategia,
26,8% de las empresas utilizan el driver innovación y solamente el 4% están considerando a la inteligencia
articial como un supuesto crítico a futuro. Como consecuencia, para incrementar el dinamismo en los
negocios de las empresas, se plantea el diseño de un modelo por etapas, tomando en cuenta el impacto
de cada una de las variables y su correcta ubicación para el logro de competitividad.
PALABRAS CLAVE
Dinamismo empresarial, Propósito, Personas, Cultura organizacional, Elecciones estratégicas,
Innovación, Tecnologías 4.0.
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ABSTRACT
It is of special importance for the scientic world to establish models for global competitiveness for emerging countries so
that managers can manage their companies outside the paradigms that have been adopted for decades. Ecuador has not very
encouraging competitiveness results: it is ranked 99 out of 131 countries in innovation and in the ranking 130 out of 141
in business dynamism, which is related to a business culture to accept change and risk, along with the ability to execute
ideas innovative. This research is framed in the descriptive and explanatory type through a complete statistical analysis;
In addition, a documentary review of the main concepts of purpose, learning and training of people is carried out; and,
elements of the organizational culture and strategy such as innovation, creativity, technology and resources of Industry 4.0.
The results show that only 42.4% of the organizations surveyed have a long-term purpose, 48% of the managers believe
that people are not essential for the development of the strategy, 26.8% of the companies use the driver innovation and only
4% are considering articial intelligence as a critical assumption for the future. As a consequence, to increase the dynamism
in the businesses of the companies, the design of a model in stages is proposed, taking into account the impact of each of the
variables and their correct location to achieve competitiveness.
KEYWORDS
Business dynamism, Purpose, People, Organizational culture, Strategic choices, Innovation, Technologies 4.0.
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1. INTRODUCCIÓN
Una de las tareas pendientes de las organizaciones en países emergentes es la consciencia sobre el diseño
de la estrategia futura y cada una de las fases necesarias para llevar la planicación a una ejecución
con resultados. Ecuador, país sudamericano, no es la excepción. En 2019, este país se encontraba en la
posición 130 de 141 países investigados en “dinamismo empresarial”, indicador que toma en cuenta la
capacidad de las empresas del sector privado para adoptar nuevas tecnologías y formas de gestionar el
trabajo a través de una cultura organizacional orientada al cambio, y aceptando el riesgo para generar
nuevos modelos estratégicos que permitan a estas organizaciones entrar y salir del mercado con facilidad
(Schwab, 2019). Además, el dinamismo empresarial está directamente relacionado con la capacidad de
las empresas de hacer que esos modelos de negocio sean innovadores considerando el capital humano, el
conocimiento, grado tecnológico y creatividad como elementos fundamentales; en innovación, Ecuador
estuvo en el puesto 99 de 129 países para el año 2020 (Dutta, Lanvin, y Wundch-Vincent, 2020).
Como consecuencia, es de especial interés para el mundo cientíco mejorar la competitividad global en
países emergentes con un curso de acción para que los directivos puedan gestionar las organizaciones
fuera de los modelos que se han adoptado durante décadas. 54,8% a las organizaciones en Ecuador usan
herramientas tradicionales como una losofía empresarial en el corto plazo, un análisis de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, y el establecimiento de planes operativos en áreas funcionales de
la organización; solamente el 42% tienen un propósito de largo alcance como el génesis de la estrategia
(Montenegro, 2019). En tiempos turbulentos, “muchos intentos de innovación fracasan, y para cambiar
esta realidad, los directivos deben comprender cómo se desarrollan los modelos de negocio a través de
etapas predecibles” (Christensen, Bartman, y Van Bever, 2016).
Esto último es lo que se pretende con el presente estudio que complementa lo mencionado por Montenegro
dentro del diseño del Modelo CulteX (2021), donde se establecen las fases para la construcción de un
esquema que se sostiene en la cultura empresarial con ciertas “palancas” como el liderazgo, la creencia
profunda, las personas como centro de la cultura, la ética y el buen gobierno corporativo. Entonces,
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¿Qué estructura debe tener un esquema para el desarrollo estratégico de las organizaciones y cómo la
motivación de las personas, la innovación y tecnología encajan en cada una de sus etapas para conseguir
modelos competitivos?
Por lo tanto, el objetivo de la presente investigación es:
• Diseñar un modelo con etapas para lograr mayor dinamismo en los negocios y competitividad
en organizaciones de países emergentes, considerando el impacto de elementos relacionados con
el aprendizaje de las personas, innovación y adopción tecnológica en cada una de las fases del
esquema.
La estructura de trabajo incluye: (1) Metodología de tipo explicativo con un universo de 2.382 empresas
en Ecuador con ingresos entre $5 y $50 millones de USD al año; (2) Análisis estadístico de datos en dos
bloques: el primero, referente a aprendizaje y formación de las personas, tiempo al que se programa
la estrategia, talento humano e inteligencia articial; y, el segundo, con elementos como innovación,
creatividad y tecnologías de la industria 4.0; y, (3) Diseño de un modelo para incrementar el dinamismo
empresarial con sus respectivas etapas, basado en los resultados del análisis estadístico y como conclusión
de la investigación.
2. METODOLOGÍA
La investigación propuesta se enmarca en el tipo descriptivo, que sirve para analizar qué es y cómo
se maniesta un fenómeno y sus componentes. Permite detallar el fenómeno estudiado a través de la
medición de uno o varios atributos, y la descripción de las características que identican los diferentes
elementos y componentes; al mismo tiempo, es un estudio explicativo porque busca encontrar las razones
o causas (variables independientes) que ocasionan ciertos fenómenos y resultados, lo que se expresan en
hechos vericables (variables dependientes); los estudios de este tipo implican esfuerzo y capacidad de
análisis, síntesis e interpretación (Behar, 2008).
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Este estudio está derivado de un cuestionario realizado previamente por Montenegro (2019) en empresas
de Ecuador y directamente relacionado con el objetivo planteado en la introducción de este documento.
El cuestionario está validado con base a los autores citados en el marco teórico de la investigación
primaria y se mencionan en el anexo para las preguntas utilizadas. Se decidió hacer una encuesta porque
a través de preguntas a profundidad se podría conseguir la mayor cantidad de información referente a
la demografía de las empresas, cultura organizacional, elecciones estratégicas y forma de planicar los
proyectos. Para la presente investigación, del cuestionario original se van a tomar en cuenta las siguientes
variables:
• Declaración formal de un propósito organizacional.
• Aprendizaje y formación de las personas en la organización.
• Elementos para la construcción de una estrategia futura: innovación, creatividad y tecnología.
• Horizonte de tiempo al que se programa el propósito y la estrategia.
• Recursos para el desarrollo de la estrategia: talento humano, big data, robots y automatización,
inteligencia articial, internet de las cosas y blockchain.
La encuesta fue contestada en un 50% por presidentes, vicepresidentes, gerentes generales o similares;
8% por subgerentes generales; y, 42% por gerentes funcionales, todos funcionarios con el mayor
conocimiento estratégico de cada una de sus empresas. Además, se estableció que las compañías a testear
debían estar entre $5 y $50 millones de USD de ingresos anuales (empresas medianas y grandes), que
es donde probablemente se encuentra la mayor dicultad de falta de un modelo para el desarrollo
estratégico de las organizaciones, y así poder conseguir un incremento de competitividad.
De acuerdo a la información presentada por la Superintendencia de Compañías de Ecuador (2018),
el universo de empresas en el rango de ingresos determinado es de 2.382. Con una probabilidad que
el evento ocurra (P) del 50%, una probabilidad que el evento no ocurra (Q) del 50%, un margen de
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conanza del 95% y un error de muestreo del +/- 6,5%, el tamaño de la muestra necesaria es de 208
empresas a encuestar.
El formulario de encuesta se digitalizó a través de la plataforma Google Forms
1
y se remitió a una base de
datos de 5.000 directivos del IDE Business School para ser contestada de manera aleatoria entre octubre
y diciembre de 2019. Esta escuela de negocios tenía la información de potenciales directivos del universo
investigado. Como resultado, se obtuvieron 276 respuestas válidas con error de muestreo cercano al +/-
5,5%.
La muestra fue ingresada al sistema estadístico SPSS de IBM, que luego de eliminar datos atípicos e
información incoherente quedó en 239 empresas. Se decidió hacer un análisis de factores (multivariante)
con las variables a utilizar, porque el objetivo principal es resumir la información para describirla más
fácilmente (De la Garza, Morales, y González, 2013). A las nuevas variables se las conoce como “factores”
y los objetivos del análisis son: (1) Simplicar la matriz de datos perdiendo la menor información posible;
y, (2) Descubrir una estructura básica de datos (Pere y Segarra, 1997). También el sentido de hacer un
diseño factorial es estudiar el efecto de varios factores sobre una o varias respuestas cuando se tiene el
mismo interés sobre todos los factores (Gutiérrez y De la Vara, 2012).
El análisis estadístico se garantiza porque el tamaño muestral es el adecuado, las variables están distribuidas
normalmente, y existe linealidad entre la variable dependiente y cada una de las independientes. De la
misma manera, se presenta una determinante en la matriz de correlación entre 0 a 1 y un análisis
de suciencia o índice KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) ≥ 0,5 para rechazar la hipótesis nula (Cea
D´Ancona, 2002). Todo el análisis y guras obtenidas se muestran el apartado referente a “resultados”.
2.1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
La revisión bibliográca se realizó con artículos de prestigiosas universidades y escuelas de negocio como
1 Google Forms o Formularios es una plataforma que permite la recopilación de todo tipo de información, y recibir las respues-
tas de manera directa y sistematizada. Ver: https://docs.google.com/forms/u/0/?tgif=d
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Harvard Business School, IESE Business School y el MIT Sloan Management Review; también se ha
buscado información en fuentes provenientes de autores de avanzada en ciertos temas tratados como
Peter Diamandis o Mike Walsh; y, por último, en organizaciones globales como el World Economic
Forum y el Global Innovation Index de la Universidad de Cornell. Los términos de búsqueda están
relacionados con el objetivo del estudio: propósito organizacional, cultura organizacional, personas,
innovación, creatividad, tecnologías 4.0, estrategia y competitividad. Sin embargo, se ha requerido
de tiempo para encontrar las fuentes adecuadas, logrando tener acceso a importante conocimiento al
respecto.
A su vez, como se mencionó en la introducción, el presente estudio es complementario al trabajo
realizado por Montenegro nombrado como Modelo CulteX (2021), y que presenta el diseño de una
metodología para lograr valor en las organizaciones con las siguientes fases:
• Cultura empresarial humanista. Los cimientos morales, la centralidad en la persona,
las presunciones básicas y creencias de la empresa soportados por cuadro puntales: liderazgo
consciente, creencia profunda, valores y otros códigos culturales, y buen gobierno corporativo.
• Estrategia. Conocida también como “modelo de negocio”, sostenido por la cultura empresarial
y construido es un conjunto de hipótesis o supuestos que impulsarán a la organización hacia el
futuro con una relación causa – efecto.
• Loops estratégicos. El concepto (loop) se utiliza para referirse a las relaciones encontradas en
el modelo de negocio que actúan más de cerca para crear valor único o al menos una ventaja
competitiva. Se recalca con esto, la importancia de un trabajo conectado en red con múltiples
posibilidades de mezcla de las elecciones estratégicas, que a su vez se despliegan en objetivos de
primer nivel e indicadores.
• Proyectos conectados para ejecución dual: corresponde al despliegue de cada loop en
proyectos con equipos interdisciplinares, hete-jerárquicos, con equidad de género y multi-
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generacionales; capaces de innovar la estrategia con base en las elecciones del modelo de negocio.
Cada proyecto se despliega en actividades, recursos, responsables, tiempo e indicadores.
Adicionalmente, en el Anexo 1 se muestran las preguntas de la encuesta original ya validadas que se van
a utilizar para obtener nueva información para cumplir el objetivo de la presente investigación.
Con relación a las variables planteadas en el estudio, se presentan los conceptos más relevantes para la
construcción de un modelo para alcanzar un mayor dinamismo empresarial. Se debe mencionar que
el liderazgo como potenciador de la cultura empresarial, debe tener ciertas habilidades para el futuro
como: (1) Habilidades tecnológicas y cognitivas; (2) Inteligencia emocional como la empatía, inuencia
y optimismo; (3) Innovación; y, (4) Sentido del propósito (Goleman, 2021). El diseño de un modelo en
la perspectiva propuesta, siempre inicia en este “sentido del propósito” o “causa por la que pelear” que
es una visión concreta de un estado futuro que todavía no existe; es “un futuro estado tan atractivo que
la gente está dispuesta a hacer sacricios para ayudar a que se avance hacia esa visión”. Para la causa
pueden existir ciertos marcos temporales para evaluar el rendimiento, que son como marcadores en el
transcurso del juego; pero, en los negocios no hay línea de llegada, es un desafío a largo plazo (Sinek,
2020). Sin embargo, cuando se habla de diseño de la estrategia a futuro, a los líderes también les gusta
resolver problemas en el corto plazo para visibilizar el progreso de la empresa. Aunque se supone que los
directivos deben delegar a los colaboradores los inconvenientes de este tipo, alejarse de las dicultades
a corto plazo resulta difícil. Por esto existe postergación estratégica, tratando las discusiones estratégicas
como temas operativos (Nawaz, 2017). Lo más importante, entonces, es pensar que el propósito describe
“el rol de la empresa en el mundo”, es lo que se comparte con los clientes (como creencias y principios)
y no sólo lo que se hace por ellos (Cornel, 2021).
Por lo tanto, el propósito es el principal habilitador de la cultura organizacional (que es el real sistema
operativo de la estrategia) que requiere identicar y hacer crecer el correcto conjunto de principios, en
lugar de intentar controlar a las personas a través de los procesos empresariales; “la tecnología puede
haber cambiado el hardware de la empresa, pero la cultura es su verdadero sistema operativo” (Walsh,
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2019). Pero, para dinamizar los negocios, no es suciente contar solamente con un propósito y una
cultura centrada en las personas; al sistema se le debe incorporar (como parte del ADN empresarial)
otras “palancas y drivers” como las motivaciones de las personas para aprender, la creatividad, adopción
de tecnología; pero, sobre todo, innovación entendida como “toda idea aplicada que produce un cambio
a partir de una crisis o de un problema no resuelto” (Romero, 2005). Asimismo, “la innovación implica
la búsqueda del bien que debe producir la solución de un problema generado por las necesidades de
supervivencia y progreso” (Varela, 2001). La innovación, en todo caso, puede ser destruida por el uso
excesivo, el abuso, la rigidez, el incrementalismo y la incapacidad de evolucionar al no ser disciplinada,
metódica o resuelta en muchas empresas (Nussbaum, 2008).
Por ende, en un diseño de cultura centrado en las personas, son ellas las que tienen la capacidad de hacer
cosas y de impulsar la innovación. El individuo se va encontrando capaz de controlar la realidad que le
circunda, de hacer más cosas, y de ahí la importancia de las necesidades de aprendizaje para desarrollar
lo que se llama “conocimiento operativo”, es decir, el conjunto de habilidades para manejar el entorno
(Pérez-López, 2017). Parte de este conocimiento operativo es la creatividad, que signica la generación
de ideas que tienen relación con productos, servicios, identicación de un mercado, la manera de
producir y suministrar productos, o la forma de obtener recursos para esa producción (Amabile, 1996).
La creatividad, entonces, es la capacidad de introducir por primera vez algo y abre el camino a la
innovación (Wilkinson y Cardona, 2006). La creatividad debe ser considerada como parte de la cultura
organizacional que, a su vez, conecta con el modelo de negocio de la empresa.
Un modelo de negocio es el “conjunto de elecciones (choices) y sus consecuencias que generan un cierto
dinamismo (…) para esto se escogen elecciones fundamentales que conectan perfectamente con la
estrategia futura que se quiere para el negocio, e incorporan en el análisis la interacción con aquellos
participantes que pueden afectar a la creación y captura de valor (Casadesus-Masanell y Ricard, 2010).
La adopción tecnológica es también parte del ADN organizacional, pero también es una elección crítica
para crear valor en forma de nuevas tecnologías de la era 4.0. El término “Industria 4.0” lo acuñaron en
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2011 Kagemann, Wahlster y Lukas. Se dene como la “digitalización del sector industrial con sensores
integrados prácticamente en todos los componentes de los productos y la maquinaria de fabricación,
sistemas ciberfísicos generalizados y análisis de datos relevantes” (VDI Nachrichten, 2011). Las
tecnologías fundamentales están alcanzando niveles de madurez que permiten la aparición de fábricas y
procesos digitales (Sachon y Karrer, 2019).
Dentro de las tecnologías 4.0 se dene a la Inteligencia Articial (AI) como la principal revolución, y es “un
conjunto de componentes tecnológicos que recopilan, procesan y actúan sobre los datos de manera que
simulan la inteligencia humana”. Al igual que los humanos, las soluciones de AI tienen reglas, aprenden
con el tiempo mediante la adquisición de nuevos datos e información y se adaptan a los cambios del
entorno (Rusell y Norvig, 2016). Para que las empresas puedan beneciarse del uso de herramientas de
AI y aprendizaje automático, necesitan una sosticada comprensión de estas herramientas, un análisis
cuidadoso de los riesgos y una inversión inicial suciente para evitar la destrucción involuntaria de valor
(Canhoto y Clear, 2020).
Diamandis (2020) establece que entre las mega-tendencias para la década se encuentran: (1) Todo se
volverá inteligente; (2) La AI incrementará los niveles de la inteligencia humana; (3) La colaboración
AI – Inteligencia Humana crecerá en todas las profesiones; y, (4) Los vehículos autónomos con AI
redenirán la forma de viajar de las personas. Walsh (2014) menciona otras tecnologías de la era 4.0:
(1) Automatización usando la tecnología para hacer un proceso sin intervención humana; (2) Big data,
datos sucientemente grandes que pueden reemplazar a los modelos teóricos; y, (3) Algoritmos, que son
el conjunto preciso de instrucciones para resolver problemas. Internet of Things (IoT) se dene como la
agrupación o interconexión de dispositivos y objetos a través de una red, donde todos estos dispositivos
podrían ser visibles e interaccionar. Los dispositivos pueden ser desde sensores hasta objetos cotidianos
como refrigeradoras (Deloitte, 2020). IoT requiere nuevas habilidades técnicas que van desde la ciencia
de los datos y la arquitectura de sistemas, hasta la ciberseguridad (Kranz, 2017). Por último, blockchain
proporciona una base de datos distribuida e inmutable basada en una secuencia creciente de bloques.
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Estos bloques al ser públicos, conforman un sistema abierto que potencia la conanza con base en la
transparencia y a la solidez técnica de construcción de la blockchain (Dolader, Bel Roig, y Muñoz, 2017).
Las elecciones estratégicas impactan en el modelo de negocio y se hacen operativas en proyectos
conectados que podrían lograr innovación, crecimiento, adaptabilidad y competencias emprendedoras;
para esto es necesario que se consigan estructuras adaptables que permitan tomar riesgos y alcanzar
velocidad con un liderazgo visionario (O´Really III y Tushman, 2004). Finalmente, todo el modelo en
su conjunto debe conseguir incrementar el dinamismo del negocio y los resultados deben ser medidos
a través de indicadores. “Los indicadores pueden ser tanto cualitativos como cuantitativos” (Duxbury,
2003). De acuerdo con las ideas principales del control estadístico de procesos, los indicadores deben
medir objetivamente las desviaciones, aportando datos a los agentes” (Muñoz-Seca, 2011). Es así que,
el control estratégico a través de indicadores o métricas “es algo más que el control tradicional de
los planes establecidos; en efecto, tiene carácter sistémico y organizado, y está presente en todas las
actividades de la empresa. Es una especie de auditoría permanente de la evolución del entorno, de las
fuerzas competitivas y de la ecacia de la organización en la puesta en práctica y logro de los objetivos
contenidos en las estrategias diseñadas” (Manuera y Rodríguez, 1998).
Como consecuencia, cada una de estas variables deberían permitir la construcción de un modelo y
su estructura para el dinamismo empresarial. Los resultados que se muestran en el siguiente apartado
permitirían establecer la importancia del propósito y las personas dentro de la cultura organizacional;
así como también, la inuencia de la innovación y la adopción tecnológica de la industria 4.0 para la
competitividad de la estrategia en países emergentes.
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3. RESULTADOS
3.1. BLOQUE 1
Este bloque está constituido por las variables que tienen relación con la programación del propósito
en un horizonte de tiempo de largo plazo como principal impulsador de la cultura organizacional, la
importancia y motivación del talento humano a través del aprendizaje y formación, y la utilización de
tecnología (inteligencia articial) como estrategia a futuro de las organizaciones investigadas.
De acuerdo con los datos descriptivos obtenidos del cuestionario, un 42,4% de las organizaciones en
Ecuador mencionan que tienen un propósito o creencia profunda, en comparación con el 81,2% y 79%
que dicen usar una visión y misión, respectivamente. 52,5% de organizaciones privadas en este país
programan el propósito organizacional y la estrategia en el corto plazo (entre 1 y 3 años), tal como lo
indica la siguiente gura:
PORCENTAJE
(%)
TIEMPO DE
PROGRAMACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
1 Año
3 Años 5 Años 10 Años Otros
19,9%
32,6%
32,2%
12%
3,3%
Figura 1. Tiempo al que se programa el propósito y estrategia en empresas de Ecuador.
Fuente: (Montenegro, 2019).
En lo referente a la importancia que las empresas dan al recurso “talento humano”, un 48% piensan que
el impacto de las personas es menor en el diseño de la estrategia. Es decir, apenas el 52% de los directivos
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consideran que es una variable determinante.
Para medir la inuencia de otras variables de este bloque se realizó análisis factorial. La matriz de
correlaciones se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 1. Matriz de Correlaciones. Bloque 1.
Aprendizaje y
formación de
personas
Tecnología
Tiempo al que
se programa la
estrategia
Recurso para la
estrategia: Inte-
ligencia Articial
(AI)
Recurso para
la estrategia:
Talento humano
Correlación
Aprendizaje y formación
de personas
1,000 ,250 -,018 ,127 ,102
Tecnología ,250 1,000 ,029 ,362 ,067
Tiempo al que se progra-
ma la estrategia
-,018 ,029 1,000 ,066 ,207
Recurso para la estrate-
gia: Inteligencia Articial
(AI)
,127 ,362 ,066 1,000 ,170
Recurso para la estrate-
gia: Talento humano
,102 ,067 ,207 ,170 1,000
Sig.
(unilateral)
Aprendizaje y formación
de personas
,000 ,390 ,025 ,057
Tecnología ,000 ,328 ,000 ,150
Tiempo al que se progra-
ma la estrategia
,390 ,328 ,156 ,001
Recurso para la estrate-
gia: Inteligencia Articial
(AI)
,025 ,000 ,156 ,004
Recurso para la estrate-
gia: Talento humano
,057 ,150 ,001 ,004
a.Determinante = ,749
Fuente: elaboración propia.
La correlación más alta (0,362) está entre “tecnología e inteligencia articial” con un resultado mayor a 0,30,
considerado el valor mínimo necesario. La parte inferior de la matriz que tiene el título “Sig. (unilateral)”,
corresponde a las “signicancia” e indica que las variables están relacionadas estadísticamente; a pesar
de que algunas tienen valores superiores a 0,05, el “determinante” tiene tendencia a 1, lo que permite
continuar con el análisis.
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Tabla 2. Prueba KMO y Bartlett. Bloque 1.
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo ,558
Prueba de esfericidad de Bartlett
Aprox.Chi-cuadrado 68,183
gl 10
Sig. ,000
Fuente: elaboración propia.
La medida KMO para este primer bloque de preguntas de la investigación propuesta es de 0,558, una
medida baja de adecuación de muestreo. Debido a que el resultado de la prueba de esfericidad de
Bartlett con chi-cuadrado es alto (68,183) y un determinante cercano a 0, se rechaza la hipótesis nula y se
demuestra que una o más variables pueden ser expresadas como combinación lineal de otras variables.
El gráco de sedimentación con los autovalores de este bloque de preguntas se indica a continuación:
1 2 3 4 5
1,50
1,25
1,00
0,75
0,50
Figura 2. Gráco de Sedimentación. Bloque 1.
Fuente: elaboración propia.
Se toman los componentes 1 y 2 que tienen los valores más altos y positivos. La matriz de componentes
con sus respectivos resultados se muestra en la siguiente tabla:
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Tabla 3. Matriz de Componente. Bloque 1.
Componente
1 2
Aprendizaje y formación de personas ,529 -,323
Tecnología ,722 -,335
Tiempo al que se programa la estrategia ,260 ,760
Recurso para la estrategia: Inteligencia Articial (AI) ,714 -,084
Recurso para la estrategia: Talento humano ,466 ,589
Método de extracción: análisis de componentes principales. ª
a. 2 componentes extraídos.
Fuente: elaboración propia.
Los valores más altos del componente 1 son para “tecnología” y el recurso “inteligencia articial”, seguido
por “aprendizaje y formación de personas”, todos sobre 0,5; a este componente se lo renombra como
“aprendizaje y tecnología”. En el componente 2, los valores más elevados se encuentran en “tiempo al
que se programa la estrategia” y el recurso “talento humano”; a este componente se lo llama “dirección
en el tiempo”. La tabla correspondiente a la varianza total explicada se muestra a continuación:
Tabla 4. Varianza total explicada. Bloque 1.
Autovalores iniciales
Sumas de cargas al cuadrado de la
extracción
Sumas de cargas al cuadrado de la
rotación
Componente Total % de varianza % acumulado Total % de varianza % acumulado Total % de varianza % acumulado
1 1,595 31,896 31,896 1,595 31,896 31,896 1,513 30,262 30,262
2 1,148 22,964 54,859 1,148 22,964 54,859 1,230 24,597 54,859
3 ,881 17,626 72,485
4 ,784 15,682 88,167
5 ,592 11,833 100,000
Método de extradicción: análisis de componentes principales.
Fuente: elaboración propia.
En la tabla anterior se observa que el modelo factorial compuesto por dos valores comunes logra explicar
el 54,9% de la varianza total de las cinco variables empíricas, medida suciente para un estudio en
ciencias sociales. El primer factor explica el mayor porcentaje de varianza (30,3%).
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La matriz del componente rotado por el método Varimax con normalización Kaiser se muestra en la
siguiente tabla y ratica la importancia de los elementos de la matriz de componentes:
Tabla 5. Matriz de Componente Rotado y Matriz de Transformación de Componente. Bloque 1.
Componente
1 2
Aprendizaje y formación de personas ,616 -,066
Tecnología ,795 ,006
Tiempo al que se programa la estrategia -,090 ,798
Recurso para la estrategia: Inteligencia Articial (AI) ,681 ,229
Recurso para la estrategia: Talento humano ,170 ,732
Método de extracción: análisis de componentes principales.
Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser. ª
a. La rotación ha convergido en 3 iteraciones.
Componente 1 2
1 ,904 ,428
2 -,428 ,904
Método de extracción: análisis de componentes principales.
Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser.
Fuente: elaboración propia.
Para evitar que las variables con mayores comunalidades tengan más peso en la solución nal, se efectúa
la normalización Kaiser (dividiendo cada carga factorial al cuadrado por la comunalidad de la variable
correspondiente):
Tabla 6. Comunalidades. Bloque 1.
Extracción
Aprendizaje y formación de personas ,384
Tecnología ,633
Tiempo al que se programa la estrategia ,645
Recurso para la estrategia: Inteligencia Articial (AI) ,516
Recurso para la estrategia: Talento humano ,565
Método de extracción: análisis de componentes principales.
Fuente: elaboración propia.
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La gura de componente en espacio rotado se muestra a continuación:
Tiempo para programar la estrategia
Talento Humano
1,0
0,5
0,0
-0,5
-1,0
-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0
Inteligencia Artificial
Tecnología
Aprendizaje y Formación
Figura 3. Figura de Componente en espacio rotado. Bloque 1.
Fuente: elaboración propia.
La relación de las variables “tecnología”, “inteligencia articial” y “aprendizaje y formación” con el
eje X o componente 1 que se renombra “aprendizaje y tecnología”. Estas variables están fuertemente
relacionadas entre sí (valores mayores a 0,5). La variable más inuyente es “tecnología” (0,795) y la
menos inuyente es “aprendizaje y formación” (0,616).
Tomando en cuenta los datos de la encuesta realizada por Montenegro (2019), solamente el 26,1% de
las organizaciones están usando tecnologías plenamente en su estrategia actual (calicación 5, en una
escala de 1 a 5), es decir, casi 3/4 de las organizaciones tienen menor utilización de las tecnologías con
los consiguientes impactos en la competitividad. En el caso de la “inteligencia articial”, apenas el 4%
de las organizaciones la están implementando plenamente en sus procesos; sólo el 19,7% de los líderes
utilizan siempre procesos de aprendizaje y formación como motivación.
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La conexión de las variables “tiempo para programar la estrategia” y el recurso “talento humano” con
el eje Y o componente 2, se ha renombrado como “dirección en el tiempo”. Estas variables están muy
relacionadas entre sí (valor mayor a 0,5). Entonces, se determina que estas variables son relevantes para
la construcción de la estrategia empresarial. La más inuyente es “tiempo para programar la estrategia”
(0,798) y el recurso “talento humano” (0,732).
3.2. BLOQUE 2
Este bloque está integrado por las variables que tienen relación con la innovación (entendida como
la aplicación de ideas para generar valor), creatividad o ideas nuevas de las personas, la utilización de
tecnología como estrategia a futuro de las organizaciones investigadas y los recursos tecnológicos 4.0.
Considerando los datos resultantes del cuestionario, se muestra a continuación el grado de utilización de
la innovación como driver para el dinamismo empresarial:
PORCENTAJE
(%)
USO DE
INNOVACIÓN PARA
LA ESTRATEGIA
Nunca o
casi nunca
A veces Siempre
19,2%
57,6%
26,8%
Figura 4. Uso del driver Innovación en las empresas de Ecuador.
Fuente: (Montenegro, 2019).
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En lo que respecta al driver “tecnología”, apenas el 26,1% de las organizaciones hacen uso de este
recurso frecuentemente; y, el 31,9% de empresas en Ecuador le otorgan una importancia alta al driver
“creatividad”.
La matriz correlación dentro del análisis factorial para este bloque se muestra a continuación:
Tabla 7. Matriz de Correlaciones. Bloque 2.
Innovación Creatividad Tecnología
Recurso para
la estrategia:
Talento hu-
mano
Recursos para
la estrategia:
Big data
Recurso para
la estrategia:
Robots y auto-
matización
Recursos
para la
estrategia:
Inteligencia
Articial (AI)
Recurso para
la estrategia:
h) Internet
de las cosas
(IoT)
Recurso
para la es-
trategia: k)
Blockchain
Correlación
Innovación 1,000 ,558 ,649 -,016 ,213 ,209 ,190 ,196 ,010
Creatividad ,558 1,000 ,414 ,128 ,180 ,228 ,207 ,189 ,064
Tecnología ,649 ,414 1,000 ,067 ,328 ,283 ,362 ,204 ,123
Recurso para
la estrategia:
Talento hu-
mano
-,016 ,128 ,067 1,000 ,195 ,203 ,170 ,080 ,108
Recursos para
la estrategia:
Big data
,213 ,180 ,328 ,195 1,000 ,488 ,485 ,346 ,333
Recurso para
la estrategia:
Robots y auto-
matización
,209 ,228 ,283 ,203 ,488 1,000 ,668 ,343 ,373
Recursos para
la estrategia:
Inteligencia
Articial (AI)
,190 ,207 ,362 ,170 ,485 ,668 1,000 ,424 ,403
Recurso para
la estrategia: h)
Internet de las
cosas (IoT)
,196 ,189 ,204 ,080 ,346 ,343 ,424 1,000 ,374
Recurso para
la estrategia:
k) Blockchain
,010 ,064 ,123 ,108 ,333 ,373 ,403 ,374 1,000
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Sig.
(unilateral)
Innovación ,000 ,000 ,401 ,000 ,001 ,002 ,001 ,438
Creatividad ,000 ,000 ,024 ,003 ,000 ,001 ,002 ,161
Tecnología ,000 ,000 ,150 ,000 ,000 ,000 ,001 ,029
Recurso para
la estrategia:
Talento hu-
mano
,401 ,024 ,150 ,001 ,001 ,004 ,108 ,049
Recursos para
la estrategia:
Big data
,000 ,003 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000
Recurso para
la estrategia:
Robots y auto-
matización
,001 ,000 ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000
Recursos para
la estrategia:
Inteligencia
Articial (AI)
,002 ,001 ,000 ,004 ,000 ,000 ,000 ,000
Recurso para
la estrategia: h)
Internet de las
cosas (IoT)
,001 ,002 ,001 ,108 ,000 ,000 ,000 ,000
Recurso para
la estrategia:
k) Blockchain
,438 ,161 ,029 ,049 ,000 ,000 ,000 ,000
a. Determinante =,069.
Fuente: elaboración propia.
Las correlaciones más altas están entre “inteligencia articial y automatización” (0,668), “tecnología e
innovación” (0,649) y “creatividad e innovación” (0,558) con valores mayores a 0,30. La “inteligencia
articial” es posiblemente la tecnología más relevante, junto con la “automatización” para el logro de
eciencias. La parte inferior de la matriz corresponde a la “signicancia” e indica que las variables están
relacionadas estadísticamente; la gran mayoría tienen cifras inferiores a 0,05, lo que ratica el uso de
análisis factorial.
Tabla 8. Prueba KMO y Bartlett. Bloque 2.
Medida Kaiser-Meyer-Olkin deadecuación de muestreo ,765
Prueba de esfericidad de Bartlett
Aprox. Chi-cuadrado 626,451
gl 36
Sig ,000
Fuente: elaboración propia.
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La medida KMO para este segundo bloque de preguntas de la investigación propuesta tiene un resultado
de 0,765, que es una medida aceptable de adecuación de muestreo. Debido a que la prueba de esfericidad
de Bartlett con chi-cuadrado es alto (626,451) y un determinante cercano a 0, se continua con el análisis
rechazando la hipótesis nula.
El gráco de sedimentación del bloque 2 de preguntas es el siguiente:
1 2 3 4 5 6 7 8 9
4
3
2
1
0
Figura 5. Gráco de Sedimentación. Bloque 2.
Fuente: elaboración propia.
La matriz de componentes con sus respectivos valores se presenta en la siguiente tabla:
Tabla 9. Matriz de Componente. Bloque 2.
Componente
Variables 1 2
Innovación ,553 ,712
Creatividad ,523 ,561
Tecnología ,646 ,515
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Recurso para la estrategia: Talento humano ,268 -,201
Recursos para la estrategia: Big Data ,689 -,218
Recurso para la estrategia: Robots y automatización ,744 -,283
Recursos para la estrategia: Inteligencia Articial (AI) ,772 -,291
Recurso para la estrategia: Internet de las Cosas (IoT) ,594 -,226
Recurso para la estrategia: Blockchain ,514 -,478
Método de extracción: análisis de componentes principales. ª
a. 2 componentes extraídos.
Fuente: elaboración propia.
Los valores más altos del componente 1 son para el recurso “inteligencia articial”, seguido por “robots y
automatización” y “big data”, todos sobre 0,5; a este componente se lo va a llamar “recursos tecnológicos
4.0”. En el componente 2, los valores más elevados se encuentran en “innovación” y “tecnología”; a este
componente se lo va a etiquetar con el nombre “enfoque en la innovación”.
En siguiente tabla se exponen los resultados de la varianza total explicada:
Tabla 10. Varianza total explicada. Bloque 2.
Autovalores iniciales
Sumas de cargas al cuadrado de la
extracción
Sumas de cargas al cuadrado de la
rotación
Componente Total % de varianza % acumulado Total % de varianza % acumulado Total % de varianza % acumulado
1 3,310 36,780 36,780 3,310 36,780 36,780 2,731 30,347 30,347
2 1,619 17,987 54,767 1,619 17,987 54,767 2,198 24,420 54,767
3 ,979 10,881 65,648
4 ,746 8,288 73,936
5 ,607 6,739 80,675
6 ,602 6,690 87,365
7 ,525 5,835 93,200
8 ,349 3,880 97,080
9 ,263 2,920 100,000
Método de extracción: análisis de componentes principales.
Fuente: elaboración propia.
Se observa que el modelo factorial compuesto por dos valores comunes logra explicar el 54,8% de la
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varianza total de las nueve variables empíricas. El primer factor explica el mayor porcentaje de varianza
(30,4%).
La matriz del componente rotado por el método Varimax con normalización Kaiser se muestra en la
siguiente tabla de la investigación, y conrma la relevancia de los elementos de la matriz de componentes:
Tabla 11. Matriz de Componente Rotado y Matriz de Transformación de Componente. Bloque 2.
Componente
Variables 1 2
Innovación ,032 ,901
Creatividad ,096 ,761
Tecnología ,223 ,796
Recurso para la estrategia: Talento humano ,335 -,006
Recursos para la estrategia: Big Data ,686 ,226
Recurso para la estrategia: Robots y automatización ,769 ,206
Recursos para la estrategia: Inteligencia Articial (AI) ,796 ,215
Recurso para la estrategia: Internet de las Cosas (IoT) ,614 ,165
Recurso para la estrategia: Blockchain ,697 -,086
Método de extracción: análisis de componentes principales.
Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser. ª
a. La rotación ha convergido en 3 iteraciones.
Componente 1 2
1 ,811 ,585
2 -,585 ,811
Método de extracción: análisis de componentes principales.
Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser.
Fuente: elaboración propia.
Para evitar que las variables con mayores comunalidades tengan más peso en la solución nal, se efectúa
la normalización Kaiser (dividiendo cada carga factorial al cuadrado por la comunalidad de la variable
correspondiente):
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Tabla 12. Comunalidades. Bloque 1.
Extracción
Innovación ,812
Creatividad ,588
Tecnología ,683
Recurso para la estrategia: Talento humano ,112
Recursos para la estrategia: Big Data ,522
Recurso para la estrategia: Robots y automatización ,634
Recursos para la estrategia: Inteligencia Articial (AI) ,680
Recurso para la estrategia: Internet de las osas (IoT) ,404
Recurso para la estrategia: Blockchain ,493
Método de extracción: análisis de componentes principales.
Fuente: elaboración propia.
Por último, se indica el análisis corresponde al gráco de componente rotado:
Creatividad
1,0
0,5
0,0
-0,5
-1,0
-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0
Bid Data
Tecnología
Innovación
Robots
Inteligencia Artificial
IoT
Blockchain
Talento Humano
Figura 6. Figura de Componente en espacio rotado. Bloque 2.
Fuente: elaboración propia.
Talento Humano
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En la Figura 6 se observa la relación de las variables “inteligencia articial”, “robots y automatización”,
“blockchain”, “big data” e “Internet de las Cosas (IoT)” con el eje X o componente 1, renombrado como
“recursos tecnológicos 4.0”. Estas variables están fuertemente relacionadas entre sí, dado que sus valores
son mayores a 0,5. La variable más inuyente es “inteligencia articial” (0,796) y la menos inuyente es
el recurso “talento humano” (0,335). El estudio indica que esta última variable no está relacionada con
las otras (valor inferior a 0,5).
Tomando en cuenta los datos descriptivos de la encuesta respecto a “inteligencia articial”, sólo un 4%
de las empresas están utilizando plenamente esta tecnología en su estrategia, “robots y automatización”
un 5,4%, “blockchain” un 0,7%, “big data” un 7,3% al igual que “Internet de las Cosas”.
En la gura anterior también se puede apreciar la relación de las variables “innovación”, “tecnología”
y “creatividad” con el eje Y o componente 2, al que se lo va a llamar “enfoque en la innovación”. Estas
variables están correlacionadas entre sí porque sus valores son mayores a 0,5. La variable más inuyente
es “innovación” (0,901) y la de menor inuencia “creatividad” (0,761).
4. CONCLUSIONES
A continuación, se presenta una tabla con los principales hallazgos de la investigación y las conclusiones
al respecto:
Tabla 13. Hallazgos y conclusiones de la investigación.
Hallazgos y Resultados Conclusiones para el diseño del modelo
Solamente el 42,4% de las organizaciones en Ecuador tienen
un propósito, creencia o “causa por la que pelear”.
Iniciar el diseño del modelo con la inclusión de un propósito
como principal impulsor de la cultura organizacional.
52,5% de las organizaciones investigadas generan un propó-
sito y estrategia en el corto plazo (1 a 3 años); el tiempo para
programar la estrategia tiene una inuencia del 79,8%.
Repensar el propósito organizacional a largo plazo, con un
enfoque innito.
El 48% de los directivos en Ecuador piensa que el impacto de
las personas es menor en el diseño de la estrategia, a pesar
de que es una variable inuyente con el 73,2%.
Diseñar una cultura empresarial con centralidad en las per-
sonas.
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La tecnología tiene una inuencia alta con el 79,5%.
Incorporar a la adopción tecnológica como un driver dentro de
la cultura organizacional y no solamente como una iniciativa
estratégica.
La variable con menor inuencia en el bloque 1 es la motiva-
ción con aprendizaje y formación (61,6%).
Incluir a la motivación intrínseca (aprendizaje y formación) en
la cultura empresarial como uno de los principales objetivos
del liderazgo.
El 26,8% de las empresas utiliza siempre innovación en los
modelos estratégicos.
Incorporar a la innovación como parte del ADN cultural, y así
fortalecer su uso.
El 31,9% de las organizaciones otorga importancia a la crea-
tividad.
Añadir a la creatividad como parte del ADN cultural, procu-
rando su utilización a través de un modelo centrado en las
personas.
En relación a los recursos, la variable menos inuyente es el
talento humano (33,5%).
Incorporar a las personas y sus procesos como parte de la
cultura organizacional y las elecciones estratégicas.
La Inteligencia articial (AI) es la variable más inuyente con
relación a los recursos (79,6%); pero, solamente el 4% de
las empresas en Ecuador está utilizando AI en su estrategia;
7,3% usa big data e internet de las cosas; 5,4% incorpora al-
goritmos para la automatización con robots y 0,7% blockchain.
La AI es la elección estratégica más relevante en el diseño de
un modelo presente - futuro. Para lograr dinamismo empresa-
rial y competitividad se debe incorporar a las elecciones del
modelo de negocio tecnologías 4.0 y ejecutarla a través de
proyectos de impacto real.
Fuente: elaboración propia.
En la siguiente gura se presenta el diseño del modelo propuesto para el dinamismo empresarial con
respecto al objetivo del estudio:
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Figura 7. Diseño de un modelo para el dinamismo empresarial: personas, innovación y tecnología como elementos críticos.
Fuente: elaboración propia.
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Se han incluido en el esquema cada una de las variables investigadas y su posición correcta para lograr
dinamismo empresarial a través de las “palancas” de innovación, creatividad y adopción tecnológica.
El propósito impulsa una cultura organizacional con centro en personas que aprenden; la empresa hace
elecciones sobre tecnologías 4.0 para mejorar su posición estratégica, y genera un objetivo de largo
plazo que se materializa con la planicación y ejecución de proyectos. Cada iniciativa es medida con
indicadores propios de la empresa o de organizaciones globales.
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ANEXOS
PREGUNTAS DE LA ENCUESTA ORIGINAL QUE SE VAN A UTILIZAR PARA OBTENER
INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE LAS VARIABLES DEL ESTUDIO
La organización motiva a sus colaboradores con:
2
(Calique cada una con un puntaje
de 1 a 5; siendo 5 cuando aplica el enunciado absolutamente y 1 cuando no aplica a la
organización)
a. Dinero, benecios físicos o cosas materiales.
b. Aprendizaje y formación de las personas.
c. Afecto y aprecio por las personas.
d. No existe motivación.
e. Alguna otra motivación. Indique cuál: __________________________________________
La organización cuenta con una declaración formal de:
3
(Escoger una o varias respuestas)
2 Diseño de pregunta basado en McGregor, D. y desarrollado por Pérez-López, J. A.
3 Diseño de pregunta basado en Thompson, A. & Strickland, A., Certo, S., y Sinek, S.
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a. Visión.
b. Misión.
c. Valores: por ejemplo, responsabilidad, honestidad, bondad, etc.
d. Propósito organizacional o una creencia profunda.
e. Una promesa para el cliente, consumidor o usuario.
f. Ninguna de las anteriores.
g. Otro. Indique cuál: __________________________________________
Qué elementos la organización utiliza para la construcción de la estrategia futura:
4
(Calique cada una de 1 a 5; siendo 5 cuando el elemento se utiliza siempre en la
organización y 1 cuando no se utiliza)
a. Habilidades y talento de las personas de la organización.
b. Valores y virtudes de las personas de la organización.
c. Ética y moral.
d. Creatividad: ideas de las personas, otras organizaciones o colectividad.
e. Tecnología: transformación digital, automatización, inteligencia articial, etc.
f. Innovación: aplicación de las ideas para generar valor.
g. Protección del medio ambiente.
h. Responsabilidad social empresarial.
i. Ninguna de las anteriores.
j. Otra: (indique cuál): __________________________________________
4 Diseño de pregunta basado en Pérez-López, J. A., Llano-Cifuentes, C., Amabile, T., Diamandis, P., Walsh, M., Singularity
University y Gallo, M.
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¿A qué horizonte de tiempo se programa la estrategia y el propósito de la organización?
5
(Escoger una sola respuesta)
a. a 1 año.
b. a 3 años.
c. a 5 años.
d. a 10 o más años.
e. Otro plazo: (indicar cuál) ______________________________________________
Qué recursos se están utilizando este momento en su organización para el desarrollo de la
estrategia:
6
(Escoger una o varias respuestas, las que realmente practique la organización,
y calicar 5 si las practica fuertemente y 1 si las practica poco)
a. Recursos nancieros: procedentes de ventas a consumidores, préstamos, acciones, obligaciones,
donaciones, canje, etc.
b. Talento humano: colaboradores, asesores, equipo gerencia, junta directiva, etc.
c. Recursos intelectuales: marcas registradas, patentes, conocimiento, secretos de mercado,
derechos de autor, etc.
d. Recursos tangibles: edicios, equipos y localización
e. Big data.
f. Robots y automatización.
g. Inteligencia articial (AI).
h. Internet de las cosas (IoT).
5 Diseño de pregunta basado en Thompson, A. & Strickland, A. y varios autores.
6 Diseño de pregunta basado en Business Model Architec.eu y tecnologías exponenciales de Singularity University.
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i. Impresión 3D.
j. Realidad aumentada y realidad virtual (AR / VR).
k. Blockchain.
l. Otras: ___________________________________________________
