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LA INTELIGENCIA CULTURAL COMO ELEMENTO DE LA
DIPLOMACIA CORPORATIVA
CULTURAL INTELLIGENCE AS AN ELEMENT OF CORPORATE
DIPLOMACY
Janelly Mitsué Haros-Pérez
Universidad Autónoma de Nuevo León, (México).
E-mail: janelly.harospr@uanl.edu.mx ORCID: https://orcid.org/0000-0002-6322-7443
Gabriela Mata-Sánchez
Universidad Autónoma de Nuevo León, (México).
E-mail: gmatas@uanl.edu.mx ORCID: https://orcid.org/0000-0003-0590-0174
Recepción:
04/08/2020
Aceptación:
26/02/2021
Publicación:
24/05/2021
Citación sugerida:
Haros-Pérez, J. M., y Mata-Sánchez, G. (2021). La inteligencia cultural como elemento de la diplomacia corporativa.
3C Empresa. Investigación y pensamiento crítico, 10(2), 69-89. https://doi.org/10.17993/3cemp.2021.100246.69-89
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RESUMEN
Las empresas se han convertido, sin lugar a dudas, en uno de los actores internacionales con mayor
poder en el sistema internacional. No solo deben gestionar las relaciones con otras empresas, sino que
están obligadas a direccionar esfuerzos para relacionarse con gobierno, sociedad civil e individuos en
contextos interculturales muy diversos. El presente artículo tiene por objetivo analizar los elementos
relevantes de la inteligencia cultural en la diplomacia empresarial desde una perspectiva teórica. A través
de una revisión de la literatura sobre los distintos enfoques de la diplomacia y los negocios internacionales,
el manuscrito señala los factores determinantes que contribuyen al éxito en las relaciones interculturales.
Entre los más importantes están la contratación y capacitación de personal especializado en Relaciones
Internacionales, que tenga las habilidades para entender el contexto político, social, cultural y económico
de una sociedad, y que pueda desarrollar una conciencia cultural que le permita identicar los elementos
determinantes en la comunicación dentro de los negocios interculturales.
PALABRAS CLAVE
Negocios Internacionales, Diplomacia Corporativa, Inteligencia Cultural, Comunicación Intercultural,
Globalización.
Código JEL: F23, Z13
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ABSTRACT
Companies have undoubtedly become powerful actors in the international system. Apart from managing relations with other
companies, they usually have to interact with other governments, civil society, and individuals in diverse intercultural contexts.
This article aims to analyze the relevant elements of cultural intelligence in business diplomacy from a theoretical perspective.
Through a review of the literature on the dierent approaches to diplomacy and international business, the manuscript shows
the determining factors that contribute to success in intercultural relationships. Amongst the most important are the hiring and
training of personnel specialized in International Relations to develop the skills to understand the political, social, cultural
and economic context of a society, as well as cultural awareness to identify the determining elements in communication within
intercultural business.
KEYWORDS
International Business, Corporate Diplomacy, Cultural Intelligence, Intercultural Communication, Globalization.
JEL Code: F23, Z13
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1. INTRODUCCIÓN
El presente artículo tiene como objetivo analizar la importancia de la inteligencia cultural en las
actividades diplomáticas de las corporaciones internacionales, desde una perspectiva teórica. De acuerdo
a Livermore (2010), la inteligencia cultural es la capacidad que desarrollan las personas para funcionar
ecazmente en distintos tipos de culturas, ya sean nacionales, étnicas u organizacionales. La diplomacia
corporativa se reere a todas las actividades que realizan las corporaciones para conseguir benecios
políticos y/o económicos en un contexto distinto al de su país de origen (Asquer, 2012).
La diplomacia es una de las actividades más antiguas que los grupos sociales realizan para establecer
relaciones con otros grupos sociales. Desde la Paz de Westfalia, en 1648, hasta hace apenas unas décadas,
el Estado moderno había sido el principal actor del sistema internacional y, por lo tanto, el principal
ejecutor de la Diplomacia. Sin embargo, ante la creciente multiplicidad de actores internacionales, la
globalización y la complejidad que caracteriza al sistema internacional actual, la Diplomacia también ha
sufrido cambios importantes que han aumentado sus objetivos y los actores que pueden llevarlos a cabo.
Este hecho trae consigo una complejidad nunca antes vista con respecto a las instancias que en el sistema
internacional tienen inuencia, poder y autoridad. Hoy, los Estados deben lidiar no sólo con otros Estados,
sino con bloques comerciales, empresas, organizaciones no gubernamentales, grupos terroristas, crimen
organizado e, incluso, individuos. Además, los Estados ya no sólo buscan su paz y seguridad a través de
la Diplomacia, sino que buscan su propio desarrollo económico a través del impulso de las exportaciones
de sus empresas privadas nacionales y de la atracción de las inversiones extranjeras. Aunque este objetivo
siempre lo ha perseguido la iniciativa privada, es a partir del proceso de globalización económica que
los Estados han tenido mayor participación en la consecución de los objetivos comerciales especícos.
Precisamente en esta consecución de objetivos en el ámbito internacional, otro actor ha surgido como
uno de los principales en el mundo globalizado: la corporación transnacional. Ya sea empresa o
asociación civil, una corporación transnacional persigue objetivos en un contexto que no es su propio
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país y, por lo tanto, necesita desarrollar estrategias que le permitan permanecer en dicho contexto.
La empresa es la corporación transnacional que mejor se ha adaptado a los cambios y dinámicas que
la globalización ha traído consigo. Derivado de estos cambios, la empresa ha debido expandir sus
estrategias de internacionalización. Ya no es suciente exportar y hacer negocios con distribuidores y
comercializadores. Las empresas han comprendido que, para permanecer en un mercado determinado,
es necesario crear una estrategia holística que les permita interactuar con todos los grupos de interés en
dicho mercado y garantizar que sus propios intereses estén protegidos. La empresa puede hacer esto con
o sin su gobierno nacional, pero ello dependerá del nivel de poder y de inuencia que la empresa tenga
en el país en el que se encuentre.
La relevancia de este análisis teórico radica en que dentro de las estrategias de la internacionalización
de las empresas, es indispensable la formación de diplomáticos corporativos que tengan las habilidades
necesarias para funcionar ecazmente en contextos distintos a los que están acostumbrados, y que les
permitan procurar benecios políticos, económicos y comerciales en sus mercados objetivo.
2. DIPLOMACIA CORPORATIVA
La Diplomacia Corporativa es un concepto que está vinculado a las actividades que actores no estatales
(actores transnacionales) llevan a cabo internacionalmente, que generalmente apuntan a aumentar sus
ventajas en un contexto especíco. Muchos tipos de organizaciones están involucradas en este tipo de
comportamiento, incluidas las organizaciones sin nes de lucro (Ordeix-Rigo y Duarte, 2013). Estos
actores transnacionales pueden ser diferenciados en dos dimensiones. La primera se reere a su estructura
interna. Algunas de las estructuras de estos actores pueden ser muy formales (roles, reglas y jerarquía),
mientras que otras pueden ser más exibles y carecer de una autoridad central. La segunda dimensión
se reere al propósito de la organización; mientras que algunos de ellos son egocéntricos y promueven
el bienestar de la organización o los miembros de las redes, las motivaciones de los demás se basan en
principios y valores (Risse, 2013).
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El papel que desempeña el sector privado en las relaciones internacionales se ha estudiado desde diferentes
perspectivas, pero no tanto sobre su impacto en las regulaciones y los resultados que sus actividades
tienen en la sociedad internacional. Las entidades privadas ahora participan en la comunicación
estratégica con gobiernos -nacionales o de otro Estado- para alcanzar los objetivos, y probablemente
sean los actores mejor adaptados a un nuevo contexto en el que las tecnologías y las comunicaciones
aceleraron el proceso de globalización (Steger, 2003); la interdependencia entre actores públicos y
privados se ha incrementado con respecto a la política exterior. La relación entre empresas y gobiernos
antriones fomenta un tipo de diplomacia que tiene como objetivo facilitar los negocios, ya sea proyectos
de inversión directa, promoción de exportaciones, protección contra la competencia desleal, entre otros.
Por lo tanto, la relación que una corporación multinacional desarrolla con un gobierno antrión es tan
importante como su relación con los gobiernos de los mercados a los que desean ingresar (Pigman, 2010).
La diplomacia corporativa comprende las actividades llevadas a cabo por las empresas para alcanzar
sus objetivos en el mercado internacional. Asquer (2012) dene este concepto como todas aquellas
actividades que tienen el propósito de inuenciar a otros actores económicos y sociales para crear y
explotar oportunidades comerciales, colaborar con autoridades y reguladores públicos que afectan
los procesos comerciales y de inversión y prevenir posibles conictos con partes interesadas externas
y minimizar el riesgo político relacionado y atraer los favores de los medios y opiniones líderes para
salvaguardar la imagen corporativa y la reputación. Asquer (2012) argumenta que, si bien los desarrollos
económicos y comerciales apuntan a mejorar las relaciones entre los estados, la diplomacia corporativa
busca la creación de un ambiente favorable para las actividades de la corporación.
Steger (2003) dene la diplomacia corporativa como “un intento de gestionar sistemática y
profesionalmente el entorno empresarial de forma que se garantice que el ‘negocio se realiza sin
problemas’, básicamente con una ‘licencia para operar’ incuestionable y una interacción que conduce
a la adaptación mutua entre corporaciones y la sociedad”. Kesteleyn también aborda el concepto como
“actividades políticas corporativas”, que describe como el esfuerzo que hacen las empresas para acceder
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a los tomadores de decisiones en el campo político, para lograr una ventaja competitiva al adquirir
eciencia, posición de mercado y legitimidad (Kesteleyn, 2014).
White (2015) dene la diplomacia corporativa como las actividades que inuyen en la reputación y la
imagen tanto del país de origen como de la corporación o empresa, ya sea intencional o involuntariamente,
y generalmente la llevan a cabo actores no estatales que a veces trabajan junto con funcionarios del
gobierno Al concluir que la diplomacia se ha convertido en una actividad multidireccional dado
que las redes de comunicación se han globalizado, White explora de qué manera las corporaciones
internacionales contribuyen a las tareas de la Diplomacia Pública.
Asimismo, White determina que existen diferencias entre la Diplomacia Corporativa y la Empresarial.
Aunque ambas son llevadas a cabo por actores no estatales, es decir, corporaciones, tienen objetivos
distintos. Mientras que la Diplomacia Empresarial tiene el único propósito de conseguir objetivos de
negocio, la Diplomacia Corporativa benecia tanto a la corporación como al país de origen. En este
sentido, la Diplomacia Corporativa puede incluir programas de responsabilidad social, diplomacia
cultural y otras estrategias en coordinación con gobiernos. El involucramiento de las corporaciones en
actividades de Diplomacia Pública puede suceder, entonces, cuando una corporación actúa de manera
independiente de su gobierno o coopera con él; existen algunas actividades de negocio que pueden ser
consideradas como propias de la Diplomacia Corporativa (White, 2015).
Sarfati (2012) analiza la creciente importancia de las corporaciones multinacionales y la necesidad de
educar a los “diplomáticos corporativos” para ayudar a las políticas de diseño multinacionales para el
mercado internacional. Según él, las multinacionales hoy trabajan bajo una “lógica u organización”
multinacional; son cada vez más importantes como el “foco de producción y empleo”; denen
políticas globales para tratar con el mercado; tratan con contextos regulatorios y con regulaciones
intergubernamentales; crecen bajo un creciente examen público y tratan con muchas partes interesadas.
Por lo tanto, las multinacionales deben trabajar en una ‘política exterior corporativa’, que debe tener
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las siguientes dimensiones que pueden afectar la cadena de valor: dimensión del mercado, dimensión
gubernamental, dimensión de la sociedad y dimensión de la información.
Este último se reere a la planicación de una estrategia de comunicación que considera las dimensiones
anteriores. Para que las multinacionales operen esta “política exterior corporativa”, la diplomacia
corporativa es necesaria. Sarfati dene este concepto como las actividades llevadas a cabo por un
diplomático corporativo, que es un empleado de una multinacional que supervisa cualquier aspecto
relacionado con el negocio internacional, incluidas todas las relaciones con los gobiernos y la sociedad.
El perl de un diplomático corporativo incluye habilidades políticas y puede enfrentar los desafíos de los
mercados internacionales y la inuencia de los gobiernos y la sociedad. Entre todas las responsabilidades
de un diplomático corporativo, están: la creación de una estrategia para coordinar los objetivos del
mercado, el gobierno y la sociedad, el desarrollo de relaciones estrechas con los gobiernos, desarrollar
clientes y proveedores, analizar competidores globales y locales, y negociar. Para llevar a cabo todas las
actividades que exige la diplomacia corporativa, las empresas pueden encontrar útil establecer algún
tipo de representación en el país de acogida, donde puedan comunicarse fácilmente con el gobierno y,
en algunos casos, trabajar estrechamente con la representación de su gobierno nacional en el país de
acogida.
Riordan (2014) dice que la Diplomacia Empresarial busca transferir y adaptar las técnicas y la
mentalidad de un diplomático a las necesidades de las compañías. Busca además formar coaliciones
de actores estatales y no estatales para congurar el ambiente en el que la empresa se desarrolla. Para
ello, Riordan considera que las empresas necesitan desarrollar sus propias capacidades diplomáticas,
las cuales son: analizar los riesgos geopolíticos para su operación en el extranjero; identicar los actores
gubernamentales y no gubernamentales que inuyan en los riesgos antes mencionados; desarrollar redes
de información e inuencia que sean heterogéneas y multinivel; crear coaliciones entre los grupos de
interés geopolítico basadas en intereses mutuos para poner presión en colaboradores que se resistan
y marginalizar “actores problema”, implementar estrategias innovadoras de diplomacia pública más
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allá de las estrategias de marketing y del lobbying, brindar capacitación innovadora a sus ejecutivos e
integrar los elementos antes dichos en una estrategia integral de Diplomacia Empresarial para gestionar
el riesgo político.
Debido a que las empresas multinacionales han incrementado su presencia internacional y, por lo tanto,
el poder que sustentan, es probable que estas corporaciones se encuentren el descontento de grupos
gubernamentales y no gubernamentales, por ello es necesario que las empresas tomen en cuenta la
reputación con la que cuentan ellas o su país de origen, pues si su representación diplomática es escasa
o se encuentra alejada del lugar de sus operaciones, esto puede constituir un problema (Riordan, 2014).
Además de las estrategias antes mencionadas, Riordan considera que las compañías también necesitan
planes de contingencia ante cualquier riesgo que se pueda detectar.
3. ESTUDIOS INTERCULTURALES EN LOS NEGOCIOS
La globalización económica tuvo un incremento a partir de la Segunda Guerra Mundial. Esto signicó
un cambio en las condiciones sociales, culturales y políticas de todos los actores del ámbito comercial, por
lo que se genera la necesidad de adaptarse a los nuevas necesidades del comercio internacional. Cavazos
y Teissier (2016) mencionan que los primeros estudios interculturales de negocios se remontan a los años
1950 a 1970, donde se intentó comprender la dimensión internacional de las empresas convertidas en
multinacionales. Geert Hofstede es uno de los principales investigadores en el estudio de la diversidad
cultural en el campo de los negocios. Su investigación ayuda a comprender que los malentendidos
culturales son una causa muy subestimada de problemas y para tomar conciencia de nuestras diferencias
mutuas. Hofstede, Hofstede y Pedersen (2002, párr. 1) mencionan que:
[…] la mayoría de nosotros interactuamos con personas de otros países cada vez con más frecuencia
[…] Trabajamos en organizaciones multinacionales. […] Aprendemos cómo las personas de todo el
mundo están interconectadas a través del ujo de bienes, dinero, conocimiento […]
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En su tesis doctoral, González (2014) menciona que en el caso del mexicano se busca establecer la
relación que existe entre el nivel del choque cultural que se genera en la interacción de empleados de
diferentes culturas y/o nacionalidades y los factores organizacionales y de liderazgo que afectan el buen
desempeño del empleado y encontrar los elementos a tomarse en cuenta por la gerencia para minimizar
el efecto negativo sobre la eciencia organizacional.
4. DIMENSIONES CULTURALES DE HOFSTEDE
Para explorar a profundidad los potenciales conictos interculturales en los negocios y la importancia
que tiene la inteligencia cultural para prevenir y tomar acciones estratégicas cuando estos sucedan, se
utilizarán a manera de ejemplo un país que representa una oportunidad de diversicación de económica
para México, España. De esta manera se podrá resaltar la creciente relación de México con el mundo y la
relevancia que está adquiriendo el desarrollo de competencias culturales en los negocios internacionales.
España es uno de los principales inversionistas de México. Históricamente, desde el año 1999 hasta el
2015, la Inversión Extranjera Directa (IED) a México ha procedido principalmente de Estados Unidos
seguido por España (Garriga, 2017):
Figura 1. IED total según origen, en dólares corrientes (1999-2015*).
Fuente: esta gura incluye material adaptado de Garriga (2017).
* Las cifras correspondientes a 2015 sólo reejan los tres primeros trimestres del año.
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Tomando en cuenta que el capital de España es de alta relevancia para México puesto que presenta una
gran oportunidad como fuente de IED, a continuación se utilizan los índices de cada dimensión cultural
de los dos países para ejemplicar lo necesario que es tener conocimiento de los desafíos que podría
acarrear el desconocimiento de las diferencias existentes y saber cómo identicarlas. De acuerdo con
la herramienta de comparación de dimensiones culturales (Hofstede Insights, 2017), comprueba que
en efecto existen diferencias culturales entre México, y España. Dichas diferencias pueden impactar las
relaciones comerciales entre estos países.
Figura 2. Dimensiones culturales de Hofstede.
Fuente: esta gura incluye material adaptado de la herramienta de comparación de países de Hofstede Insights (2017).
La gráca comienza con el índice de distancia de poder. La distancia de poder es el grado en el cual los
miembros con menos poder dentro ya sea la sociedad, una institución y organización aceptan que el
poder sea distribuido de una manera no equitativa. Al interpretar los índices de los dos países podemos
apreciar que México tiene una diferencia considerable con España. Este es un buen ejemplo de cómo no
se debe de asumir que España y México son similares por la anidad cultural. Esta distancia de poder
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sugiere que a nivel comercial que México, con un índice alto de distancia de poder, tiende a ser jerárquico,
lo que signica que las decisiones son centralizadas, lo que genera burocracia y la toma de decisiones se
hace más lenta. España, con menor índice de distancia de poder, sugiere menor jerarquía centralización
de la toma de decisiones. La percepción del español de la elevada jerarquía podría ocasionar que se le
perciba al mexicano como ineciente y con poca capacidad de resolución de problemas, cuando en
realidad no es así.
El siguiente índice es el individualismo-colectivismo. El individualismo implica que existen lazos sociales
débiles donde se da valor al interés personal o individual, y, por otro lado, el colectivismo implica que
existen lazos sociales fuertes con sentimiento de pertenencia a un grupo. Al interpretar los índices de
los tres países podemos apreciar que México tiene un índice de individualismo bajo mientras que el de
España es más alto. Un índice de individualismo bajo sugiere que México y tiende a buscar lo mejor para
el grupo, que, en términos de negocios, sería que busca lo mejor para la empresa. Por otro lado, España
tiene un índice un poco más alto, lo cual sugiere que busca maximizar más los benecios personales
que para toda la empresa, mas al ser su puntaje de 50 podría tener tendencia a ser similar a México. La
percepción del mexicano acerca de un mayor puntaje individualista del español podría ocasionar que el
mexicano asuma que el español buscará generar los mayores benecios para él mismo y no para ambas
partes.
El siguiente índice es el de masculinidad-feminidad. Las culturas masculinas son aquellas en las que
los roles de género son claramente diferenciados, el cual indicaría desigualdad de género. Y en una
cultura femenina los roles son indistintos y compartidos entre hombres y mujeres. También se pueden
interpretar estos indicadores con elementos representativos de cada uno, como lo es el de buscar
reconocimiento en la cultura masculina o la solidaridad y cuidado del otro en la cultura femenina. Se
puede observar que México tiene un índice de masculinidad alto, lo cual denitivamente inuye en el
respeto y reconocimiento que esperan recibir los ejecutivos mexicanos y el perl bajo que puede tener la
mujer en los roles laborales. En cambio, España al tener un índice masculino medio, sugiere que tienen
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relaciones laborales más equitativas entre hombres y mujeres y que el reconocimiento no es algo que
espera recibir de su contraparte debido a que no le brinda mucha importancia.
El siguiente índice es la de evasión a la incertidumbre. La evasión a la incertidumbre muestra que tanto
una sociedad se siente amenazada con situaciones que no les son familiares o poco claras. En el caso de
México y España el índice de evasión a la incertidumbre es considerablemente alto, esto puede sugerir
que no existe tolerancia a la ambigüedad o dicultad de adaptarse a situaciones desconocidas, lo cual
por supuesto podría afectar desde las relaciones interpersonales hasta ser desconados con respecto a
contratos o acuerdos comerciales que no sean claros en sus cláusulas.
El siguiente índice es el de orientación a largo plazo. En la orientación a largo plazo indica una sociedad
donde lo más importante es la relación de negocios y el conocer a fondo con quien se esté haciendo
negocios. La orientación a corto plazo lo más importante es el negocio, no la relación con quien se esté
negociando. España tiene un índice medio, lo cual puede interpretarse como que sí le interesa conocer
a la contra parte, pero no es su prioridad. Y en el caso de México, al identicar que su índice es de
orientación a corto plazo, no necesariamente signica que no busque crear lazos comerciales con su
contra parte, pero denitivamente no es su prioridad. En el caso de México, lo más importante es cerrar
el negocio no conocer a fondo con quien esté haciendo negocios.
El último índice es el de indulgencia. La indulgencia se da en aquellas sociedades que permiten la
graticación libremente, tal como lo es disfrutar la vida y divertirse. Por otro lado, el índice de restricción
sucede en aquellas sociedades que reprimen la graticación y la regulan por medio de estrictas normas
sociales. México tiene un índice considerablemente alto de indulgencia, esto indica que la posibilidad
de reprimir su graticación personal es casi nula. Esto en el ámbito de las relaciones comerciales puede
indicar que no escatiman en gastos en inversiones, negocios o experiencias que consideren graticantes;
lo cual o puede crear una gran experiencia e inversión o puede ser contraproducente si no se hace un
análisis de riesgos para evitar perder dinero por una toma decisiones precipitada y basada únicamente en
la graticación. Por otro lado, España, el índice de indulgencia es bajo. Podemos generalizar que toman
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riesgos responsables en cuanto a la graticación monetaria, esto puede sugerir que tienden a ahorrar y
hacer análisis de riesgos exhaustivos y la graticación personal no es un indicador determinante para la
toma de decisiones. Esta marcada diferencia entre ambas culturas podría ocasionar que el empresario
español dude de la pertinencia de la toma de decisiones y el análisis de riesgos que haga el empresario
mexicano. Y por su parte, el mexicano podría considerar al español como alguien que no tiene iniciativa
para tomar riesgos en negocios prometedores.
Sin duda alguna, las relaciones interculturales son un reto en la actualidad. El mercado global está en
constante cambio, y las empresas mexicanas deben considerar que los elementos de diversidad cultural
pueden representar una ventaja competitiva que inuiría en el éxito de sus negocios internacionales o en
el fracaso por el desconocimiento de los mismos.
5. INTELIGENCIA CULTURAL
El propósito de la capacitación intercultural es dar a las personas conciencia sobre el proceso de asignar
signicado a las acciones y los objetos que observan (Hampden-Turner y Trompenaars, 2012). La cultura
es profunda en cada ser humano, nuestra forma de observar acciones y objetos inconscientemente
inuyentes en nuestra manera de percibir a los demás. Los prejuicios y los prejuicios pueden inuir en
nuestra toma de decisiones y elecciones; dominando nuestra vida cotidiana y quizás dañando nuestra
perspectiva profesional. Ross (2014) declara nuestras reacciones determinadas por lo que sucede
profundamente en nuestra psique.
En su libro, Ross (2014, párr. 1) muestra cómo Brett Pelham, un director ejecutivo asociado de posgrado
y postgrado en la American Psychological Association, describe su enfoque de parcialidad inconsciente:
Prácticamente todo sesgo es un sesgo inconsciente. Hemos aprendido a conar en que las mujeres
sean cuidadoras y los hombres sean poderosos, por ejemplo, de la misma manera en que los cachorros
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de Pavlov conaban en las campanas para predecir la llegada de la carne en polvo. Ser parcial es
cómo pasamos la vida sin evaluar todo de nuevo cada vez que lo experimentamos.
Hampden-Turner y Trompenaars (2012) dicen que los profesionales interculturales que buscan
desarrollar la competencia cultural sienten la necesidad de ir más allá de la defensa de su propio modelo.
No hay nada de malo en tener nuestra propia manera de percibir el mundo, pero los problemas surgen
cuando los profesionales internacionales temen ir más allá de lo que les resulta familiar, lo que da la
incertidumbre de si sus decisiones son apropiadas para la otra cultura o no; o si podrán adaptar el
modelo de otra cultura. La inteligencia cultural es uno de los enfoques que facilitarán a los profesionales
interculturales a construir una comprensión cultural y resistencia para adaptarse a las necesidades
interculturales. De acuerdo con Livermore (2010), la inteligencia cultural es la capacidad de funcionar
ecazmente a través de culturas nacionales, étnicas y organizacionales. En su libro Leading with Cultural
Intelligence, describe un ciclo de cuatro pasos de inteligencia cultural que los profesionales interculturales
pueden recorrer cada vez que salta a una nueva situación intercultural. Cada una de las 4 dimensiones
de la inteligencia cultural se divide en diferentes subdimensiones, lo cual nos permite profundizar no
solamente en el entendimiento del concepto, sino en las distintas posibilidades de medición y evaluación
de cada una de ellas.
Tabla 1. Subdimensiones de la inteligencia cultural.
Dimensión de inteligencia
cultural
Subdimensión
Motivación
Interés intrínseco es el grado en que una persona obtiene disfrute de situaciones cultural-
mente diversas.
Interés extrínseco son los benecios tangibles que una persona obtiene de experiencias
culturalmente diversas.
Autoecacia es la conanza que una persona tiene sobre ser efectivo en encuentros intercul-
turales.
Conocimiento
Comprensión cultural general abarca una comprensión macro de los sistemas culturales.
Comprensión de las normas y valores culturales asociados con diferentes sociedades
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Estrategia
Planicar. La planicación es simplemente tomarse el tiempo para prepararse para un en-
cuentro intercultural, anticipando cómo acercarse a las personas, el tema y la situación a la
luz de las diferencias culturales.
Consciencia cultural. La conciencia está en sintonía con lo que está sucediendo en la propia
mente y en las mentes de los demás durante un encuentro intercultural.
Vericación. Vericar es comparar las experiencias reales con las expectativas previas y
ajustar los modelos mentales según corresponda.
Acción
Actos del habla: las palabras y frases especícas utilizadas al comunicar diferentes tipos de
mensajes.
Acciones verbales: el ajuste del volumen, tono y ritmo del habla.
Comportamientos no verbales: adaptación de gestos, proximidad y expresiones faciales
según sea necesario.
Fuente: esta tabla incluye material adaptado de Livermore y Van Dyne (2015).
Livermore (2010) llega a la conclusión de que, a menos que las personas en todo el mundo estén realmente
dispuestas a cambiar la forma en que ven otras culturas en todo el mundo, no habrá posibilidades de que
el comportamiento transcultural no se mantenga de manera sostenida. Los profesionales internacionales
deben ir más allá de sus propios modelos culturales para pasar de pretender ser respetuoso para ser
alguien que respete y valore realmente la diversidad cultural, ya que tanto la conciencia como el respeto
son necesarios para desarrollar competencias interculturales.
6. COMUNICACIÓN INTERCULTURAL
El principal medio de comunicación de las sociedades es el lenguaje, el cual puede identicarse tanto
de forma verbal por medio de la expresión oral, como no verbal, expresado por medio del tono de
voz, gestos y el lenguaje corporal. Dentro de una interacción verbal, el mensaje puede ser claro para el
emisor, mas no es garantía de que el receptor perciba la misma intención del mensaje que el emisor. Los
malentendidos son comunes debido a las diferentes percepciones que cada individuo le da a un mensaje
recibido, pero dentro de los negocios internacionales los potenciales malentendidos aumentan debido a
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que no solamente la percepción varia sino también la cultura y los valores de una nacionalidad distinta
entre emisor y receptor.
De acuerdo a Pikhart (2014), existe un nuevo paradigma que establece que los entrenadores y consultores
interculturales a menudo exageran las diferencias culturales y se inclinan hacia los estereotipos. Este
mismo paradigma sugiere que debería de existir la posibilidad de que el encuentro social esté basada
en la apertura y la curiosidad donde se de prioridad al entendimiento mutuo. Lo que este paradigma
no considera, es que al hablar de entendimiento mutuo, se da por sentado de que tanto como el emisor
como el receptor del mensaje tienen el mismo modelo de pensamiento y mismos valores, los cuales son
concebidos por la cultura.
En los negocios internacionales, cuando los profesionales que se comunican en un entorno cultural
desconocido no conocen el comportamiento de comunicación de los demás, dan sentido a la actitud y
el comportamiento de los demás de acuerdo con sus normas culturales. Esta situación causa conictos
de comunicación entre individuos que tienen culturas diferentes (Yeke y Semerciöz, 2016). Debido a
esto, el desarrollo de la inteligencia cultural es fundamental para adaptarse a situaciones desconocidas
de una manera estratégica. De este modo, los conictos pueden prevenirse con una estrategia bien
fundamentada y no solamente con una apertura y curiosidad despreocupada.
7. CONCLUSIONES
Si la diplomacia corporativa contempla las actividades que una corporación transnacional lleva a cabo
para defender sus intereses económicos en un contexto particular, salvaguardar su imagen y reputación
como miembro de la sociedad y construir una relación positiva con los grupos de interés que conforman
el mercado en que están insertos, la empresa debe capacitar verdaderos diplomáticos que tengan las
competencias interculturales necesarias.
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Es necesario, además, como arma Sarfati, que las corporaciones transnacionales elaboren una
estrategia de Diplomacia Corporativa. Para ello, las empresas pueden tomar aspectos de la Diplomacia
tradicional, de la Diplomacia Comercial y de la literatura existente sobre la Diplomacia de los negocios,
para conformar una estrategia sólida y holística que contemple el entorno en el que la empresa realiza sus
actividades. Dicha estrategia debe contemplar la contratación y capacitación de personal especializado
en Relaciones Internacionales, que tenga las habilidades para entender el contexto político, social,
cultural y económico de una sociedad y que conozca de técnicas de negociación. Además, debe tener la
capacidad de construir relaciones con su propio gobierno nacional en el país antrión y también con las
autoridades del país en el que opera; debe conocer la cultura del mercado en el que se inserta y construir
una relación con todos los grupos de interés que compongan dicho mercado.
No es necesario cambiar la naturaleza humana ni forzar una cultura estandarizada, sino que las
competencias para comprender las diferentes culturas se pueden desarrollar a través de la apreciación
y el respeto de aquellos que no resultan familiares. La internacionalización de los negocios requiere
desarrollar una conciencia cultural, porque un tamaño no se ajusta a todos.
Es necesario identicar los elementos de diversidad cultural determinantes en la comunicación
intercultural en los negocios internacionales. Esto ayudaría a elaborar un mejor diagnóstico de
las necesidades particulares de cada inviduo con respecto a la cultura con la que tendrá relaciones
comerciales. Asimismo, teniendo identicados los elementos de diversidad cultural determinantes en
la comunicación intercultural en los negocios internacionales, será posible priorizar las dimensiones
de inteligencia cultural que tengan mayor impacto en la prevención y reducción de conictos en las
relaciones comerciales internacionales.
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