3C Empresa (Edición núm. 29) Vol.6 – Nº 1
Febrero – mayo ‘17, 37 – 53
Área de Innovación y Desarrollo, S.L.
ISSN: 2254 – 3376
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IMPACTO DE UN MODELO DE
CALIDAD EN EL DESEMPEÑO
HOSPITALARIO. CASO DEL
HOSPITAL DEL NIÑO DR. FRANCISCO
ICAZA BUSTAMANTE (HNFIB)
IMPACT OF A QUALITY MODEL IN HOSPITAL
PERFORMANCE. CASE OF THE HOSPITAL OF THE CHILD
DR. FRANCISCO ICAZA BUSTAMANTE (HNFIB)
Javier Stalin Chacón Cantos
1
1. Doctor en Alta Gerencia por la Universidad de San Marcos. Docente en la
Universidad Estatal de Milagro. Gerente Hospital Francisco Icaza Bustamante (2010-
2015) (Ecuador). E-mail: j.chacon10@hotmail.com
Citación sugerida:
Chacón Cantos, J.S. (2017). Impacto de un modelo de calidad en el desempeño hospitalario. Caso del
Hospital del Niño Dr. Francisco Icaza Bustamante (HNFIB). 3C Empresa: investigación y pensamiento
crítico, 6(1), 37-53. DOI: <http://dx.doi.org/10.17993/3cemp.2017.060129.37-53/>.
Recepción: 22/11/2016
Aceptación: 12/01/2017
Publicación: 24/02/2017
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RESUMEN
Se ha diseñado un Modelo de Calidad enfocado en procesos y aplicado en un Hospital
Público Pediátrico de 400 camas de referencia nacional en la ciudad de Guayaquil-Ecuador,
para demostrar su impacto en el mejoramiento continuo, productividad, desempeño y
satisfacción al usuario. Se monitorizó a través de indicadores clave su efecto trianual y se
demostró 22% de reducción de nudos críticos, incremento de 48% en la gestión por
procesos, 19% en productividad y satisfacción media del usuario en 79-80% trianual.
ABSTRACT
A Process-Focused Quality Model has been designed and applied at a National Pediatric
Public Hospital of 400 beds in the city of Guayaquil-Ecuador, to demonstrate its impact on
continuous improvement, productivity, performance and user satisfaction. The triannual
effect was monitored by means of key indicators, and a 22% reduction in critical nodes was
observed, a 48% increase in management by processes, a 19% increase in productivity and
a user satisfaction of 79-80% in three-year terms.
PALABRAS CLAVE
Modelo de Gestión, procesos, productividad, mejoramiento, satisfacción al usuario.
KEY WORDS
Model of Management, processes, productivity, improvement, user satisfaction.
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1. INTRODUCCIÓN
En conformidad con la Carta de las Naciones Unidas, en su artículo 57, los 192 Estados
Miembros de la OMS, concuerdan que todos los gobiernos tienen responsabilidad en la
salud de sus pueblos, y aquello solo puede ser cumplido mediante adopción de medidas
sanitarias y sociales adecuadas. Siguiendo a Salud, (2014), en el marco de la globalización
como un proceso de mundialización de la economía, y aplicado a la salud como máxima
funcionalidad de los Ministerios Rectores de los Sistemas Sanitarios que implícitamente,
conlleva el aseguramiento de la accesibilidad universal, cobertura, integralidad y calidad de
la atención sanitaria, en todos sus niveles (Sanchez Bayle, Alguacil Gómez, & Palomo, 2009).
Aquello involucra a toda organización, entidad, persona o recursos que conforman dicho
Sistema, regidos por normas oficiales, denominadas Políticas de Salud, levantadas por
grupos de expertos, comités locales, nacionales e internacionales y validadas por
organismos regentes, OMS, OPS, UNICEF, entre otras. Surgen a raíz de ello, los indicadores
como herramienta de monitoreo de los recursos existentes, morbilidades y perfiles
epidemiológicos, coberturas sanitarias, gastos públicos en salud, y otras cifras de desarrollo
compilados en Sistemas de Información Estadística Oficial, cuya finalidad operativa es la
toma de decisiones por las Máximas Autoridades locales, nacionales e Internacionales de
los Sistemas Sanitarios.
Según el Informe Mundial de la Infancia, 61 países han reducido la mortalidad infantil un
50%, sin embargo, mueren cada día 27.000 menores de 5 años (un menor cada cinco
segundos) (www.unicef.org, 2011). América Latina y el Caribe constituyen zonas
geográficas vulnerables por su escasez de recursos en salud. Sus brechas son todavía
notorias, dado que los países ricos representan el 15% de la población mundial, mientras
que los países pobres el 85%. (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2013)
Gráfico 1. Diseño de Políticas Sanitarias para Sistemas de Salud.
Elaborado por: el autor (2015).
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Cifras e Indicadores de Recursos en Salud ALCA (América Latina y el Caribe)
En la tabla 1 se observa un ejemplo de inequidad de recursos sanitarios en América Latina
(Marimón Torres & Martínez Cruzll, 2009), donde se evidencia que, países como Bolivia
muestran una tendencia decreciente del 14,29% en su tasa de médicos por 1.000
habitantes en los últimos 5 años, mientras que Colombia, al contrario, incrementa un 12%
plurianual (OPS, 2014). Uruguay es el país de América Latina con tasa más alta (47,0
médicos por 1.000 habitantes), en comparación con Bolivia, país con la tasa más reducida
(4,2 médicos por 1.000 habitantes), mientras que, el país con mayor incremento plurianual
de dicho indicador es Chile, que ha subido de una razón de 9,3 médicos por 1.000
habitantes en el año 2010, a la razón actual de 18,2 médicos por 1.000 habitantes
representando un 95,7% de incremento, pese a que su tasa final no supera la existente en
Uruguay. En Ecuador, se observa una tendencia decreciente del 1,85% (16,2 médicos x 1.000
habitantes en 2010 – 15,9 médicos x 1.000 habitantes en 2014) relacionado con la
migración de profesionales de la salud en búsqueda de nuevas oportunidades a nivel
internacional.
Tabla 1. Recursos Sanitarios en América Latina y el Caribe, comparativo plurianual.
Médicos x 1.000 hab
Enfermeros x 1.000 hab
Odontólogos x 1.000 hab
Camas Hospitalarias x
1.000 hab
2010
2014
Diferencia
2010
2014
Diferencia
2010
2014
Diferencia
2010
2014
Diferencia
Área
Andina
12,6
13,4
6%
8,0
8,8
10%
5,1
4,8
-6%
1,3
1,4
8%
Bolivia
4,9
4,2
-14%
5,5
2,4
-56%
0,7
0,8
14%
1,1
1,1
0%
Colombia
15,0
16,8
12%
8,0
9,2
15%
9,0
8,6
-4%
1,0
1,5
50%
Ecuador
16,2
15,9
-2%
6,5
7,9
22%
2,2
2,6
18%
1,5
1,5
0%
Perú
9,2
10
9%
9,5
10,9
15%
1,2
1,3
8%
1,5
1,5
0%
Venezuela
13,0
8,0
…
5,7
…
1,3
0,9
-31%
Brasil
16,0
15,1
-6%
6,0
7,1
18%
10,8
5,5
-49%
2,4
2,3
-4%
Cono Sur
24,3
21,2
-13%
4,6
15,2
230%
6,5
8,2
26%
2,0
3,7
85%
Argentina
32,1
3,8
…
9,3
…
…
4,9
Chile
9,3
18,2
96%
4,3
15,3
256%
1,8
7,7
328%
2,1
2,2
5%
Paraguay
13,0
16,2
25%
9,0
14,9
66%
0,9
7,0
678%
1,3
1,3
0%
Uruguay
29,0
47,0
62%
8,0
15,3
91%
7,0
13,4
91%
2,9
2,5
-14%
Fuente: Indicadores Básicos de Salud en América Latina y El Caribe. OPS, 2010-2014.
Elaborado por: el autor, (2015).
Del mismo modo se comparan las brechas de camas hospitalarias por 1.000 habitantes:
Bolivia, Ecuador, Perú y Paraguay no muestran incremento de su dotación de camas
durante los últimos 5 años, pese al incremento de la demanda de servicios, manteniendo
en Ecuador una cifra constante de 1,5 camas por 1.000 habitantes en los últimos 5 años,
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siendo el estándar de referencia de la OMS de 2,5 a 4 camas por 1.000 habitantes, por
tanto conservando una brecha del 65% en dotación de este recurso de salud para la
población.
En Colombia, bajo el Modelo de Sistema Nacional de Salud, en cambio, se observa un
incremento del 50% en dotación de camas. (OPS, Organización Panamericana de la Salud,
2013). (OPS, Organización Panamericana de la Salud, 2010). Existe una planificación
territorial a nivel nacional de incrementar la dotación de camas, con la construcción de 2
hospitales públicos de 400 camas, de segundo nivel de complejidad, y centros de salud tipo
C (materno infantiles) por cada 100.000 habitantes, con lo cual se espera en un período de
5 años reducir la brecha existente.
En la tabla 2, se puede apreciar el incremento significativo en Gasto Público y Gasto Privado
en Salud en los países de referencia, tal es el caso de Perú, donde se incrementó en un 50%
el gasto público en salud durante los últimos 5 años, y en Paraguay en un 86,98%,
decreciendo en Chile y Uruguay, mientras que en Ecuador y Colombia, el incremento
supera el 40% (Ecuador- 44,4% de incremento desde 2,7% del PIB en el año 2010 hasta
3,9% del PIB en el 2014) en ambos, en relación a porcentaje del Producto Interno Bruto.
El gasto privado, en cambio, muestra incrementos no tan significativos en comparación con
el gasto público, observándose una relación de 3/1 a favor del sector público en países
como Colombia y Brasil, de 5/1 en Perú y Ecuador, incluso mostrando un descenso del
gasto privado en salud en este último del 5.41%. (OPS, Organización Panamericana de la
Salud, 2007). En Paraguay, no se observan diferencias significativas entre ambos sectores,
en cambio en Chile, se redujo el gasto público en -31.37% e incrementó el gasto privado en
12.12%, mientras en Uruguay, el descenso del gasto fue en ambos sectores, tanto público
como privado. Estas cifras comparativas evidencian la forma en que la implementación de
un sistema de monitoreo continuo a través de indicadores básicos, permite un diagnóstico
situacional en Salud Pública para identificación de necesidades de salud y gestión de
recursos.
Según palabras textuales del Director General de la OMS, Lee Jon Wook:
1
Ningún país puede resolver por sí solo el número creciente de desafíos sanitarios a
que se enfrenta el mundo hoy en día… la globalización está contribuyendo a las
enormes brechas entre las personas que tienen acceso a la atención de salud y las
que no la tienen. Todos los países deben trabajar en colaboración si queremos
encontrar soluciones para esos desafíos…
Tabla 2. Gasto Público en Salud en América Latina y Cono Sur.
Gasto Público en Salud
Gasto Privado en Salud
Área Andina
2010
2014
Diferencia
2010
2014
Diferencia
Bolivia
3,3
4,1
24,24%
1,6
1,6
0,00%
Colombia
3,5
5,2
48,57%
1,5
1,7
13,33%
Ecuador
2,7
3,9
44,44%
3,7
3,5
-5,41%
1
www.paho.org
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DOI: http://dx.doi.org/10.17993/3cemp.2017.060129.37-53
Perú
2,0
3
50,00%
1,9
2,1
10,53%
Venezuela
2,8
…
2,3
…
Brasil
3,6
4
11,11%
3,7
5
35,14%
Cono Sur
…
…
…
Argentina
4,6
5,9
28,26%
3,3
2,6
-21,21%
Chile
5,1
3,5
-31,37%
3,3
3,7
12,12%
Paraguay
2,3
4,3
86,96%
3,2
6
87,50%
Uruguay
9,0
5,9
-34,44%
3,6
3
-16,67%
Fuente: Indicadores Básicos de Salud de las Américas. OPS, 2010-2014.
Elaborado por: el autor, (2015)
El Ministerio de Salud Pública del Ecuador, implementó un Modelo de Atención Integral de
Salud Familiar, Comunitario e Intercultural (MAIS-FCI) que reúne políticas, estrategias y
lineamientos que organizan el Sistema Nacional de Salud, cuyo objetivo es atender con
calidad y profundo respeto a las personas en su diversidad y entorno, además de la
universalización del acceso, con la mayor cobertura poblacional (MSP, Ministerio de Salud
Pública, 2013). Sin embargo, no brinda las pautas de eficiencia en la operatividad de dicho
sistema, motivación de la creación de un Modelo de Calidad Aplicado a Hospitales, como
parte de este proyecto investigativo.
Mediciones de Desempeño y Calidad a Nivel Internacional. Modelos de Calidad en el
Marco de la Globalización Sanitaria.
Siendo los objetivos del presente trabajo la implantación de un Modelo de Calidad y
validación de su efectividad en un Hospital Público, y a su vez analizar cómo influye dicho
Modelo de Gestión de Calidad en el desempeño hospitalario, y su resultado con enfoque a
la satisfacción del usuario, se han revisado trabajos similares a nivel local e internacional
que validen y sustenten el proyecto de implementación actual.
Citamos a McClelland, en su concepto Desempeño/Calidad (logro de resultado cuantitativo
vs. Cualitativo), quien analiza esa necesidad de logro dual como aquella que mueve dentro
de una sociedad a los mejores empresarios, mejores gerentes, actitud requerida para el
éxito. (Huamani, 2012). Como lo define la Universidad de Valencia (Suizo, 2012):
Desempeño profesional es toda acción realizada por un individuo con responsabilidad en
base a las asignaciones recibidas, medidas en torno a su ejecución, que se vincula a la
preparación o competencia del ser humano para desarrollar una actividad que le permita
conocer y transformar la realidad que le rodea, con dominio. Implica la conducta del
trabajador y no solo su preparación académica. Por tanto se resume como la conducta
mantenida por un individuo durante el ejercicio de su profesión, o en el desarrollo de una
actividad o tarea...
Esta definición es amplia y aplica a todo ámbito productivo, público como privado, colectivo
e individual. Por su parte, sin embargo, la Organización Mundial de la Salud, menciona la
relación entre seguridad del paciente y desempeño hospitalario (OMS, 2016):
“…La mejora de la seguridad del paciente requiere por parte de todo el sistema un esfuerzo
complejo que abarca una amplia gama de acciones dirigidas hacia la mejora del desempeño;
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la gestión de la seguridad y los riesgos ambientales, incluido el control de las infecciones; el
uso seguro de los medicamentos, y la seguridad de los equipos, de la práctica clínica y del
entorno en el que se presta la atención sanitaria…”
El buen desempeño, se valora en el marco de determinados estándares, regresando al
instrumento objetivo de medición en base a las expectativas organizacionales. Es menester
indicar, que el desempeño tiene factores influyentes y a su vez resultados y consecuencias
en el nivel de calidad percibida por el usuario.
Otro estudio realizado en México (Liz Hamui Sutton, 2013) se hace referencia a las
motivaciones de la medición del progreso a través de indicadores, en Organizaciones
Mundiales como las Naciones Unidas, el Cepal, BID, donde las autoridades públicas de
organismos al servicio de la sociedad perciben que los logros según metas fijadas no
corresponden con la apreciación que se forja de su gestión en los ciudadanos (p.22)
En la contraparte, Ninamango publica un trabajo a través de la Universidad Nacional Mayor
de San Marcos, en el año 2014, en un consultorio de medicina interna ambulatorio del
Hospital Nacional Arzobispo Loayza (Vicuña, 2014), quien seleccionó una muestra no
probabilística de 230 usuarios, y aplicó la encuesta SERVQUAL modificada. El autor indica:
“las encuestas en establecimientos de salud, respecto a usuarios que aceptan la atención
recibida y pueden incluso expresar satisfacción por ella en una encuesta, y no significa
necesariamente que la calidad sea buena, sino que la expectativa es baja”.
La encuesta SERVQUAL intenta reducir el sesgo del término satisfacción al realizar la
comparación entre el servicio recibido vs. la expectativa de servicio, más allá de
simplemente medir la sensación subjetiva de bienestar (percepción de calidad).
Un trabajo similar en México (Norma Angélica Pedraza Melo, 2014) utiliza como
herramientas la encuesta SERVQUAL a usuarios de seis hospitales, y a través de técnicas
ANOVA y prueba T se analiza las diferencias de percepción en los cinco determinantes
evaluados de calidad, entre ellos, los tiempos de espera, capacidad de respuesta, dotación
de medicamentos, empatía y confiabilidad. Concluye el estudio que la calidad del servicio
es indicador clave en la evaluación de desempeño del servicio público sanitario.
Por su parte, Clemente Collado en el año 2014, realiza un análisis de influencia de un
Modelo de Gestión de Calidad en aspectos relacionados a eficiencia económica y calidad
asistencial, en un estudio multicéntrico de la Comunidad Valenciana, incluyendo 19
hospitales públicos en dicho proyecto de análisis. Y luego de un análisis exhaustivo de
implementación del Modelo Alzira (servicio público de financiamiento privado), concluye
que los indicadores sanitarios no tienen correlación con el gasto. Es decir, a mayor gasto o
inversión no hay evidencia de mejores resultados en el servicio.
El departamento de investigación operativa de la Universidad de Sevilla presenta un análisis
de medición de eficiencia y productividad aplicados 151 hospitales del Sistema Nacional de
Salud Español (Gomez, 2015), públicos y privados, en el cual indica la dificultad para medir
el producto hospitalario, cuyo proceso productivo debe ir de la mano con los conceptos de
calidad (seguridad, establecimiento de procesos, control de errores, mejoramiento del
producto o servicio, satisfacción del usuario, y política cero errores) (p.140). Para un
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hospital más adecuado resulta estudiar la productividad y eficiencia en virtud de costos que
beneficios.
Es complejo decir que a mayor costo de inversión en un servicio mayor beneficio en la salud
de sus usuarios. Dado que el control del output del proceso es complejo, el enfoque va
dirigido a una optimización de uso de recursos en la satisfacción de la demanda (input).
El uso de indicadores de forma aislada (número de estancias, total de pruebas), son un
reflejo sesgado de la actividad de un hospital como entidad compleja, por tales razones, la
producción hospitalaria se debe medir en parámetros clínicos en cada servicio o unidades
tomadoras de decisiones (UTD) (p.139), por ejemplo: complicaciones asociadas a la
atención médica, reingresos antes de los 30 días, ratio o tasa de infecciones nosocomiales,
parámetros indirectos de calidad.
Cita en su trabajo a Lang, (1992) quien originalmente indica “la ideología se encuentra por
encima de la cultura organizacional, siendo la segunda consecuencia de la primera”.
Menciona el consenso como acción dinámica participativa, en la toma de decisiones
construidas colectivamente (Monux, 2012), e indica que todo Modelo de Gestión debe ser
enfocado a procesos, sin descuidar empoderamiento del factor humano para que el
resultado sea permanente en el tiempo. Cita el Modelo de Harvard y vincula directamente
la estrategia con el clima organizacional y la efectividad. (Navarro, 2012).
A través de la Universidad Autónoma de Barcelona, un trabajo evalúa las medidas para
incrementar la productividad y eficiencia en un hospital de alta tecnología, enfocándose en
cuellos de botella de los procesos asistenciales (Fontgivell, 2013), “Teoría de
Restricciones”, determinando todo aquello que limita la productividad óptima o
rendimiento esperado, orientado a la teoría de la Calidad total (TQM- Total Quality
Management) y la reingeniería de procesos en hospitales como estrategia de mejoramiento
de calidad, eficiencia y rendimiento. Menciona el enfoque de gestión de Herbert (1957):
buscar soluciones satisfactorias y no necesariamente perfectas.
Priorizar lo básico, ya que el tiempo de los gestores es breve. Aplicar la Regla de Pareto,
resumido en su principio 80-20: bajo la premisa de que el “20% de factores influyen en el
80% de resultados”.
Un hospital tiene metas de productividad semejantes a cualquier otra empresa de servicios,
que incluye maximizar el flujo de usuarios, minimizar el costo unitario y lograr el mejor
tiempo de respuesta en cada proceso.
Indica Huamani (2012):
Es importante diferenciar producción de productividad, donde la producción se asocia
tácitamente al volumen de atenciones, o de outputs de una empresa, vs. la productividad
que implica una medición del uso eficiente de recursos por cada atención. Una organización
puede tener mayor producción (volumen de atenciones que otra), y sin embargo ser menos
productiva por un mayor consumo de recursos. (Huamani, 2012)…
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Por otro lado, Ramón Vázquez, en Hospitales de Argentina, realiza un estudio comparativo
utilizando la base de datos del PICAM (Programa de Indicadores de Calidad en la Atención
Médica (Vazquez, 2008), incluidos a través del Ministerio de Salud en el Programa de
Garantía de la Calidad, y referenciados por los programas HEDIS (Health-Plan Employer
Data & Information), dirigido a instituciones hospitalarias, y NCQA (National Committee for
Quality Assurance), dirigido a redes de servicios sanitarios, creando un sistema de
monitoreo en entidades de mediana y alta complejidad resolutiva para toma de decisiones
y mejoramiento continuo.
2. TÍTULOS
Doctorado en Administración Internacional – Egresado. Lima- Perú
Doctorado en Administración de Empresas.
Maestría, MBA- Gestión Óptima de Proyectos. España.
Maestría, MBA- Negocios Internacionales. Argentina.
Maestría, MBA- Gestión Integrada de la Calidad, seguridad y medioambiente. Chile
Maestría en Gerencia Educativa.
Diplomado de Gerencia de Marketing y Ventas. Chile-Ecuador.
Diplomado de Gerencia Financiera. Chile-Ecuador
Diplomado en Gobernabilidad. Ecuador.
Ingeniería en Administración de Proyectos.
Licenciado en Sistemas de Información Gerencial.
Licenciatura en Docencia Técnica.
Análisis de Sistemas de Información.
3. METODOLOGÍA
El Hospital del Niño Dr. Francisco Icaza Bustamante (HNFIB) es un hospital especializado,
con 400 camas, 51 consultorios de atención ambulatoria de especialidad y subespecialidad,
29 subespecialidades pediátricas, 21 salas de hospitalización, 6 quirófanos, historia clínica
digital y tecnología avanzada, y entidad de referencia nacional. Se asume la decisión
gerencial de ingresar al proceso de autoevaluación y mejoramiento continuo, e
implementación de un Modelo de Gestión de la Calidad y levantamiento de procesos
(modelados en lenguaje BPM, programa bizagi) por cada servicio institucional, y prácticas
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organizacionales requeridas (POR), con enfoque en el mejoramiento continuo con enfoque
de calidad y calidez, se elabora el Plan de Acción Institucional, enfocado en los ejes de
capacitación continua en seguridad del paciente, estandarizar procesos y normativas,
implementar un sistema de monitoreo de estándares y encaminar la organización hacia el
cumplimiento de estándares más exigentes y lograr las Prácticas Organizacionales
Requeridas.
- OBJETIVOS
Objetivo General. Demostrar el impacto de la implantación de un Modelo de Gestión de
Calidad Hospitalario en el Mejoramiento Continuo, Gestión de Procesos y Desempeño,
medido a través de indicadores de productividad y satisfacción al usuario.
- MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS
Tipo de Estudio. Transversal, analítico, correlativo, monocéntrico, intervencionista.
Materiales y Métodos. Se estableció en un Hospital Pediátrico de 400 camas de la ciudad de
Guayaquil, Ecuador, a partir de la implantación de un Modelo de Gestión de la Calidad
enfocado en Modelado de Procesos, y optimización de recursos institucionales, aplicado a
los servicios agregadores de valor y de apoyo institucional. Se tomó como instrumento de
medición un Tablero de Mando de Gestión Integral, donde se seleccionaron entre 300
indicadores de monitoreo mensual en un período trianual, los 25 indicadores más
representativos, a su vez agrupados por cada variable del presente trabajo:
a. Mejoramiento continuo (x1)
b. Gestión de procesos (x2)
c. Productividad (y1).
d. Satisfacción al usuario (y2)
Se categorizó estadísticamente cada indicador dentro de su respectiva variable y se
procedió a correlacionarlos mediante análisis multivariado, para medir el impacto de las
variaciones anuales entre ellos y su resultado en el desempeño del hospital (productividad
y satisfacción al usuario).
Tabla 3. Tablero de Mando Integral de Indicadores Clave.
Variable
Proceso
Indicador
Mejoramiento Continuo
(x1)
X1.1
Centro Quirúrgico
% incidencia de infecciones en sitio quirúrgico
X1.2
Enfermería
% incidencia de infecciones asociadas a instalación de
catéter
X1.3
Laboratorio Clínico
% muestras rechazadas en laboratorio
X1.4
Terapia Intensiva
Tasa de infecciones en torrente sanguíneo
Gestión de Procesos (x2)
X2.1
Calidad
Cumplimiento de Prácticas Organizacionales Requeridas
X2.2
Centro Quirúrgico
% cumplimiento de lista de verificación de cirugía segura
X2.3
Enfermería
% de cumplimiento de pautas de almacenamiento estéril
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X2.4
Emergencias
% referencias inversas
X2.5
Laboratorio Clínico
% muestras procesadas correcta y oportunamente
X2.6
Farmacia
% recuperación de medicamentos por uso de dosis unitaria
X2.7
TICs
# herramientas tecnológicas implementadas
Productividad (y1)
Y1.1
General
% ocupación de camas
Y1.2
# atenciones en consulta externa
Y1.3
# interconsultas atendidas por especialistas
Y1.4
# hemoderivados dispensados
Y1.5
Emergencias
# atenciones en emergencias
Y1.6
Imagenología
# estudios realizados servicio imagenología
Y1.7
Laboratorio clínico
# atenciones en laboratorio clínico
Y1.8
DAF
# requisiciones atendidas
Y1.9
% uso eficiente del presupuesto
Y1.10
Talento Humano
Calificación promedio Evaluación Desempeño Anual
Satisfacción al Usuario
(y2)
Y2.1
General
% de satisfacción del usuario mensual
Elaborado por: el autor, (2016).
4. RESULTADOS
Se monitoriza según variables, la línea de tendencia y variación trianual, de los indicadores
claves del Tablero de Mando Integral (tabla 3), del período 2013-2015 del Hospital
Pediátrico Francisco Icaza Bustamante, y posteriormente se realiza el análisis.
X1. Mejoramiento Continuo de la Calidad
Este grupo de indicadores estuvieron representados por la disminución cuantificable de
nudos críticos, en la valoración clínica del producto final, por ejemplo, reducción de la tasa
de infecciones hospitalarias, asociadas a catéter, cirugías, y sepsis (infecciones del torrente
sanguíneo), adicional a un indicador de servicios de apoyo, como el porcentaje de muestras
rechazadas en laboratorio. La reducción de todos ellos representó una tendencia indirecta
al mejoramiento continuo de la calidad. Se observa en nuestro estudio una reducción de
nudos críticos del 22%.
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Gráfico 2. Tendencia Trianual de Indicadores de Mejoramiento Continuo.
Elaborado por: el autor, (2016).
X2. Gestión de Procesos
En esta variable se seleccionaron indicadores relativos a la implementación de procesos en
diferentes servicios. Su tendencia esperada es al incremento, lo cual se evidenció en el
resultado final, debido a la implementación, diseño y rediseño, de procesos pre-existentes y
levantamiento de procesos nuevos (ejemplo, recuperación de medicamentos por uso de
dosis unitaria, implementación de referencias inversas, cumplimiento de Prácticas
Organizacionales Requeridas), su resultado final fue un incremento del 48% trianual.
Gráfico 3. Tendencia Trianual de Gestión de Procesos.
Elaborado por: el autor, (2016).
Y1. Productividad
Se valoró a través de varios indicadores de diferentes servicios, la tendencia promedio de
incremento de productividad en el período analizado en un 19% trianual, entre ellos: el
volumen de consultas ambulatorias, interconsultas realizadas por especialistas,
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hemoderivados dispensados por el servicio de medicina transfusional, estudios realizados
por servicios de imágenes, atenciones realizadas por laboratorio clínico, total de
requisiciones atendidas por departamento administrativo, y % de uso eficiente del
presupuesto.
Y2. Satisfacción al Usuario
Se estableció un promedio trianual del 78,9% en el índice de satisfacción percibida por el
usuario, medido a través de la encuesta de satisfacción, en la cual se evaluaron parámetros
como tiempos de espera, satisfacción con la información recibida, disponibilidad de
recursos (medicamentos), satisfacción con el ambiente, y satisfacción con la calidez del
trato recibido.
Tabla 4. Medición del Impacto del Modelo de Calidad en el Desempeño Hospitalario. Variación
Trianual Porcentual 2013-2015. Indicadores Clave.
Variable
Indicador
2013
2014
2015
Variación
2013-2015
Impacto
x1. MC
x1.1
0,022
0,018
0,025
9%
-22%
x1.2
3,00
0,83
0,58
-51%
x1.3
0,01
0,01
0,00
-32%
x1.4
4,96
4,85
3,70
-13%
x2. GP
x2.1
0,000
0,750
0,667
44%
48%
x2.2
0,00
1,00
1,00
50%
x2.3
0,94
0,98
0,99
3%
x2.4
0,000
0,26
0,41
79%
x2.5
0,991
0,988
1,00
0%
x2.6
0,000
0,353
0,430
61%
x2.7
3,00
3,00
9,00
100%
Y1. P
y1.1
9563,917
12246,500
12087,000
26%
19%
y1.2
1260,00
1295,92
1242,92
-1%
y1.3
1208,92
1172,50
1024,25
-15%
y1.4
8389,83
7589,33
9625,25
15%
y1.5
10460,83
9928,08
21316,50
104%
y1.6
493,50
475,17
613,50
24%
y1.7
0,9586
0,9961
0,9461
-1%
y1.8
92,70
89,00
93,00
0,32%
y2. SU
y2.1
0,8200
0,7755
0,7702
-6%
78,9%
Elaborado por: el autor, (2016).
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Tabla 5. Resumen del Impacto del Modelo de Calidad para Hospitales.
Cuadro Resumen Impacto del Modelo de Gestión
Hospital
Variable
Indicadores
Impacto
x1
Mejoramiento Continuo
-22%
x2
Gestión Procesos
48%
y1
Productividad
19%
y2
Satisfacción al Usuario
78,9%
Elaborado por: el autor, (2016).
En las tablas 4 y 5, se observa un análisis plurianual de la tendencia de cada variable, y su
respectivo subcriterio, en la reducción de nudos críticos (mejoramiento continuo) en un
22% en las tasas de infecciones nosocomiales asociadas a instalación de catéter, sitio
quirúrgico, torrente sanguíneo y reducción de muestras rechazadas en laboratorio, desde la
implantación del Modelo de Gestión Hospitalario en el Hospital Pediátrico Francisco de
Icaza Bustamante.
Asimismo, se aprecia un incremento en la Gestión de Procesos del 48% a raíz de la
implementación de procesos nuevos tales como recuperación de medicamentos por dosis
unitaria, referencias inversas y cumplimiento de Prácticas Organizacionales Requeridas, y
fortalecimiento de otros como verificación de cirugía segura, almacenamiento estéril,
procesamiento de muestras en laboratorio clínico, e implementación de herramientas
tecnológicas, con un impacto en el aumento de la Productividad en un 19%, medido a
través de indicadores mejorados en consulta externa, interconsultas de especialidad,
hemoderivados dispensados en Servicio de Medicina Transfusional, estudios del servicio de
imágenes, estudios de laboratorio clínico, % de uso eficiente del presupuesto anual y % de
calificación promedio de evaluación de desempeño del personal. Todo aquello, a su vez,
relacionado con un índice de satisfacción al usuario del 78,9% trianual promedio,
considerando el Nivel de Complejidad del Hospital Público, Pediátrico de Tercer Nivel y 400
camas, centro de referencia nacional.
5. CONCLUSIONES
La Salud Pública, en conjunto con la epidemiología política representan una herramienta de
monitoreo de indicadores multinivel, cuyos cambios son sensibles para la toma de
decisiones en Política Sanitaria. Los Modelos de Gestión de Calidad y organización por
procesos, permiten la optimización y el mejoramiento continuo de un sistema sanitario.
Siendo el Hospital Francisco Icaza Bustamante, el segundo hospital público de referencia a
nivel nacional, especializado pediátrico, de 400 camas, de tercer nivel de complejidad y
centro de referencia nacional, se aplicó un Modelo de Gestión basado en procesos, cuyo
resultado fue un incremento de productividad en 19%, procesos mejorados en 48%, nudos
críticos reducidos en un 22%, y satisfacción percibida por el usuario de 78,9% trianual.
Considerando además que su porcentaje de ocupación de camas fluctúa entre el 95% hasta
el 110% en temporadas de alta demanda, (siendo el estándar internacional de la OMS, de
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72 al 95% para hospitales de 400 a 499 camas), contribuye a prolongar los tiempos de
espera de la demanda en relación a la oferta de servicios y capacidad resolutiva,
principalmente en lista de espera quirúrgica.
Se observa que a nivel país, existe un índice de camas x 1.000 habitantes de 1.5 (siendo la
brecha del 62,5% en relación al estándar OMS, que recomienda 2.5 a 4 camas por cada
1.000 habitantes), cifra que ha permanecido constante durante los últimos 5 años, factor
limitante en la capacidad resolutiva de los hospitales especializados en dar cobertura
absoluta a la sobredemanda poblacional en sus servicios.
Adicionalmente, se realiza hincapié en la inversión del Gasto Público en Salud, en ascenso
durante los últimos 5 años en un 44% (creciendo desde 2.7% del PIB en el año 2010, hasta
3.9% del PIB en 2014), lo cual ha permitido repotenciar y diversificar la cartera de servicios
del sector público en Salud, y mejorar los niveles de satisfacción percibida.
El presente trabajo contribuye a demostrar estadísticamente el incremento de desempeño
de un Hospital de alto nivel de complejidad y elevada demanda de servicios, a través de la
implementación del Modelo de Gestión Aplicado- de mejoramiento continuo y diseño de
procesos- y su efecto en la optimización del recurso institucional, e incremento de la
calidad del servicio ofertado en el Sistema Público de Salud, reflejado en la satisfacción
percibida por el usuario.
Los Hospitales Públicos reciben su asignación presupuestaria del Estado, por tanto,
considerando que el Gasto Público en Salud ha demostrado tal incremento plurianual a
nivel nacional, pero tan solo a través de la gestión de procesos y optimización de recursos
se ha logrado incrementar los niveles de productividad, desempeño y satisfacción
percibida; se concluye por lo tanto, que la mayor inversión del Gasto Público en Salud, no
se refleja en un mayor nivel de calidad de atención o servicio -tanto ofertada como
percibida-, como si lo refleja el mejoramiento continuo y el Modelo de Gestión aplicado a
nuestro Hospital.
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